如何从企业内部培养管理者

如何从企业内部培养管理者？当我们的企业还在不完善的市场经济化环境下努力前进的时候，遇到的是整个国家的信用体系不完善，这个不完善导致中国缺乏一个规范的职业经理人层，也就是缺乏企业可以信赖的各级管理者阶层，也由于这个市场特点，企业在选拔干部的时候，不得不将目光投入企业内部，就是从企业内部去选拔管理者，并花费精力和实践培养他，最终为企业所用。我们最常见的培养方式是将我们即将提拔和培养的管理干部送到某个学校去读MBA，或者送到某个学校上某个专业的硕士，在这些人员回来后，我们认为他们是个合格的经理人了，然后经过提拔委以重任，成为我们企业培训成功的人员记入人力资源部功劳薄中，如果需要人才，再次复制这种方法，简单有效，很多企业都认为这是“借鉴外力”成功培训的好方法，也是一个省力得到合格管理者的方式。但是我们在实践中，却发现这种方式却不完全是成功的，常常出现“人才”管理不适应，“人才”仅仅镀了层“金”,和原来没有多少区别和提高，问题到底在哪里呢？回答这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否选拔了合适的人，第二，企业是否选对了培养方式。第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，是我们的20/80。也是企业培养出“杰克.韦尔奇”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。挑选合适的人来培养是我们做事正确的关键企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。（因为大多数企业在选聘和任命管理者时，其所管理的部门已经有员工和文化存在的）。企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键，比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作“的人是我们的首选，比如对于高层管理者候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人的特点等等。进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力和业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平的团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。理论培养方式：在职学习与MBA理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间＝1/2”更好。实践经验培养方式之一：干部轮调制对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的，还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。我认为，为了使得“干部论调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。“相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是通用公司选拔和培养“杰克.韦尔奇”以及他的继任者的形式。实践经验培养方式之二：一代一制“一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀管理者，带领一个接受培养的管理者，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧，解决问题的方法与选择，资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。HP（中国）公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企业之一，HP中国公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，将他们信赖的员工送到安培接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者，然后再安排在岗位进行带队实践。今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者，用HP公司人力资源部总监孙总在2003年3月份的一次经验分享中话说：HP公司不仅仅注重理论的传授，还注重经验的培养，因此我们的管理者都是合格的。没有经验只有靠自己揣摩，这是很多企业常常见到的，有些企业担心“一代一”或者“轮调制”浪费两个人的资源，一个就够了，其实企业应把目光放长远一些，因为今天的培养不仅可以防止这个管理者在前进中少走弯路，减少可能造成的损失，还可以培养相互之间的信赖关系，因为在整个信用体系没有健全的今天，一个忠诚于企业的“优秀的管理者”尤其重要。企业晋升和激励平台建立是保障，它是企业不断“收获”管理者的体系保证。企业不断成长不希望仅出现一次“收获”现象，需要的是长期化不断的出现，因此必须有规范化，制度化来保障，企业还需要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断的涌现出各种各样的优秀管理者。培养不是目的，培养仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于企业的优秀管理人才，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。人才的培养既是社会的工作，也是企业的工作，在外部环境不能改变的情况下，企业尽快提高战斗力的方式就是获取人才，而培养出符合企业要求的管理者的各种手段中，内部培养方式是我们最佳的选择之一。作者：理实国际孙福春1.基层管理者胜任素质能力低下多数企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么?答案几乎只有一个：突出的业务能力或专业技能。这是一个不争的事实，也无可厚非。但是多数企业领导却忽视了一个事实，当那些技术过硬、业务熟练、业绩突出的佼佼者被提拔为管理者后，他的角色定位已经发生了质的变化。这时，作为基层管理者的他最重要的职责并不是提升个人的业务水平，而是如何运用科学的管理技艺和方法，带领整个团队创造出优秀的业绩。从一个业务精英、技术能手转变到一个基层管理者的角色，必然要求其首先在角色认知上进行转变，树立起作为一个管理者的角色认知、使命和宗旨;其次，还必须掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平，这是做好一个基层管理者必备的要素。然而，现实的情况是，我国多数企业的基层管理者并没有认知到这种角色转变意味着什么，仍然以其惯有的思维模式来工作，同时企业的基层管理者往往是被培训遗忘的一族：99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训。这造成的结果是，我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源……2.基础管理体系建设尚未被高度重视健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作流程是一个企业走向成熟的标志。目前，我国多数企业也已意识到了规范化、标准化、制度化管理的重要性，但是在基层基础管理体系的建设上还不同程度的存在以下两个层面的问题：一是，绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之，针对基层的长效管理机制建设尚未被真正的重视起来，例如，基层人员的绩效考核机制、质量管理机制、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度、作业指导书、操作规范等匮乏。二是，基础管理制度和规范及操作流程存在着不细化、不具体，甚至脱离实际，在具体的表现形式上也生硬、晦涩，客观上很难落实到具体的操作层面。三是，制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”“约束”员工，而不是更多的考虑如何激发员工士气、激发员工的积极性，这种违背人本管理思想的制度化管理平台必然在执行的过程中引发员工的博弈、对抗。在我国，绝大多数企业还未真正的建立起来基于人本的，并且是细化的、具体化的可操作的基础管理体系。3.基层人员基本职业化素养匮乏造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有两点：一是中国教育体制的弊端。人生中要经历三个阶段的教育：启蒙教育0—7岁(成长教育)，观念的教育，思维方式的培养，对与错的行为判断等;文化教育、知识教育：7—18岁，对客观世界(不同的学科)的认知，人格素质和素养和逐渐成熟，价值观的形成;职业教育：基本职业心态、理念的塑造。从中国目前的教育环境和机制来看，中国教育严重缺失育人的教育以及职业教育。首先，文革和动乱后的百废待兴，教育体制技能的快速恢复，经济快速发展的社会需求。教育的着眼点仅仅聚焦在知识层面，而忽略了对育人层面的关注。其次，独生子女的政策，形成6：1、8：1的家庭格局，造就了小皇帝的成长空间。再次，父母曾在生活、教育等各方面遭遇的坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长空间和成长环境。育人教育的缺失以及职业化教育的缺失造成的严重后果是，大多新生代的人形成了以自我为中心、缺乏团队精神;独立意识差、自主意识差、不能自律等行为特征。二是构成班组成员的人员主体的成长背景所致。改革开放以来，大批的农民工涌向了城市，农民向产业化工人转化，成为了基层产业工人最重要的组成部分。但是农民工大多数缺乏良好的知识、素养和职业心态。在传统的农业化生产环境下，小农意识制约着责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等等这些职业人必备的基本素养，而几乎所有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中，大部分企业只仅仅是提供一些单纯技能培训，而对于行为、角色、心智、素养等员工个人的职业化培训严重缺失。以上的三大问题严重制约着中国企业的发展壮大，也直接导致了中国企业的3岁半现象普遍存在而且愈发严重。企业发展基础不完善，就如同万丈高楼缺乏了稳实的根基，发展越快、成长越迅速，面临崩溃的风险就会越大。中国所处的特殊历史时代以及基层在组织中的特殊性所致，中国企业的基层建设是企业中最薄弱的一环。企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层，基础不牢则地动山摇。但是八九点管理咨询根据多年的基层培训、咨询经验及调研所得，中国企业基层存在三个显著突出问题：1.基层管理者胜任素质能力低下多数企业选拔基层管理者、基层班组长的标准是什么?答案几乎只有一个：突出的业务能力或专业技能。这是一个不争的事实，也无可厚非。但是多数企业领导却忽视了一个事实，当那些技术过硬、业务熟练、业绩突出的佼佼者被提拔为管理者后，他的角色定位已经发生了质的变化。这时，作为基层管理者的他最重要的