现代物流和供应链管理

南京大学管理工程研究院庞湛Email{[e-mail]}现代物流和供应链管理供应链管理系列之Mobile:13852281675Office:3597505www.cnshu.cn精品资料网一.供应链管理的基本框架供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain什么是供应链？宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业www.cnshu.cn精品资料网供应链的结构信息流商品流财务流原材料、半成品、成品生产能力、入料单、完工报告、交货计划等信贷、支付合同零售商供应商消费者分销商制造商信息流商品流财务流产品销售、需求预测、订货量、库存、促销计划等返还品、重加工件、维修品交付、信贷图1供应链及其信息流、商品流、与资金流[9]www.cnshu.cn精品资料网供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本www.cnshu.cn精品资料网全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商www.cnshu.cn精品资料网供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链流程分析www.cnshu.cn精品资料网供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户SupplyChainFlowwww.cnshu.cn精品资料网供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络www.cnshu.cn精品资料网供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等www.cnshu.cn精品资料网供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品www.cnshu.cn精品资料网供应链流程分析法之一——环节法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节库存补充环节生产环节物料采购环节顾客抵达订单提交订单完成接收订货发起订货订单提交订单完成接收订货订单到达生产计划生产运输接收订货采购订单生产计划生产运输接收订货www.cnshu.cn精品资料网供应链流程分析法之二——推/拉法顾客邮购公司制造商供应商顾客订购环节补充库存和生产环节物料采购环节订单到达推动流程拉动流程比恩供应链推动/拉动流程顾客制造商(戴尔)供应商顾客订购和生产环节零件采购环节订单到达推动流程拉动流程戴尔供应链推动/拉动流程推动流程：需求未知，根据预测，对顾客订购预期的反应拉动流程：需求已知，对顾客订单的反应www.cnshu.cn精品资料网什么是供应链管理？供应链管理:借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益，（目标）使整个供应廉价值最大化。供应链管理的四个领域：供应(Supply),生产计划(SchedulePlan)，物流(Logistics)，需求(Demand)www.cnshu.cn精品资料网供应链管理的主要特征强调核心竞争力合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要www.cnshu.cn精品资料网供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从零和竞争转向多赢竞争www.cnshu.cn精品资料网供应链管理的目标和理念供应链价值增值最大化在整体供应链中平衡服务水平和成本目标：将合适的产品，以合适的数量，在合适的地点合适的时间最小的成本交给客户www.cnshu.cn精品资料网为什么要实施供应链管理？1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大www.cnshu.cn精品资料网现状分析二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短（如电脑）产品品种数越来越多顾客对产品质量服务质量要求越来越高传统的管理模式不能适应时代的发展“纵向一体化”的管理模式，特别是国企大而全，小而全的经营方式；分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作，其直接后果是“牛鞭效应”的产生。www.cnshu.cn精品资料网分散管理、各个供应链参与者根据下游参与者的订货信息进行生产库存运作供应链不同阶段目标产生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲现在的供应链管理方式www.cnshu.cn精品资料网供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异的导致的问题：•形成多余的库存。•积压大量资金，增加了企业的运营成本。•由于某些商品有时效性，行将过期的产品不得不降价处理。牛鞭效应（Bullwhip）www.cnshu.cn精品资料网案例：保洁公司的婴儿尿布婴儿P&G批发商零售商顾客3Mwww.cnshu.cn精品资料网产品为中心用户中心用户需要少品种多频率的服务制造商外购零部件用户市场、配送中心原材料优化库存管理很大的裂缝很大的裂缝供应商准时配送准时分拨供应链管理消除了制造链上的裂缝……www.cnshu.cn精品资料网实施供应链管理的效益降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50%¤提高资源利用率10-20%改善客户服务水平¤改进交付可靠性99-99.9%¤缩短交付时间10-20%加快资金周转¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴www.cnshu.cn精品资料网供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值www.cnshu.cn精品资料网消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间www.cnshu.cn精品资料网供应链管理决策过程供应链战略或设计：决定生产地点，能力，仓储设施，运输方式等等的长期决策(若干年)供应链运营策略：供货地点，库存增加，生产转包，库存补充和仓储策略等（下一年）供应链运营作业：根据订单制定生产计划，库存和采购计划，运输排程等（下一日或周）www.cnshu.cn精品资料网二.企业竞争战略与供应链战略什么是竞争战略？竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：“天天低价”——成本战略麦克马斯特（维修用品）：产品种类，反馈时间Dell：产品种类，个性化珠江路各种品牌的电脑零售商：现场咨询服务和反馈时间www.cnshu.cn精品资料网企业价值链财务，会计，信息技术，人力资源新产品开发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战略竞争战略市场营销战略供应链战略：包括采购，库存，运输，生产，配送等供应战略经营战略物流战略www.cnshu.cn精品资料网供应链战略和竞争战略匹配Dell的竞争战略：以合理的价格提供多品种个性化的产品Dell的供应链战略应该如何选取？高效率的供应链（品种少，规模大，成本低）灵活，快速反应的供应链（多品种）www.cnshu.cn精品资料网如何获得战略匹配？第一步：理解顾客的需求7—11便利店：方便便捷，品种多，价格不要求最低沃尔马：低价位，顾客愿意忍受品种的单调，花比较多的时间，一次性大量购买。顾客需求的主要特点：•数量•种类•反馈时间•服务水平（订单满足率）•价格•产品更新周期www.cnshu.cn精品资料网如何获得战略匹配？第二步：理解供应链供应链反应能力•对大幅度需求波动的反应•供货提前期短•提供产品品种多•产品更新快•服务水品高供应链赢利水平销售收入—产品成本—销售成本反应能力成本低高低高反应能力——盈利水平边界www.cnshu.cn精品资料网如何获得战略匹配？第二步：理解供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式www.cnshu.cn精品资料网如何获得战略匹配？第二步：寻求战略匹配供应链反应能力反应能力变化范围供应链赢利水平确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性范围www.cnshu.cn精品资料网三.供应链运营的驱动要素与障碍要素构建驱动要素的框架结构竞争战略供应链战略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素www.cnshu.cn精品资料网库存战略库存战略反应型战略：在靠近顾客的地方设置大容量库存赢利型战略：集中仓储，减少整体库存量基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡www.cnshu.cn精品资料网运输战略•运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输•运输路径和网络•内部运输和外包设施战略•区位布局：集中布局——规模效益；分散布局——靠近消费者以提高反应能力。•设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力•生产方式：以职能为中心生产方式专业性高；以产品为中心生产方式应变能力较高；www.cnshu.cn精品资料网战略性匹配的障碍因素•产品种类增多，市场细分增加，难于预测，供应链复杂化•产品生命周期缩短•顾客定制化需求增加•供应链所有权分裂•生产全球化www.c