如何实现创新战略

要对创新型人才进行有效的激励，关键在于把握创新型人才的激励因素，即企业中的什么样的报酬、条件和环境能够对创新型人才形成有效的激励。以需要理论为基础的激励理论认为，人的行为是由尚未满足的需要引发动机，进而导致行为的。创新型人才一般是指具有创新意识、创新思维、创新能力和创新人格的人才，他们具有强烈的成就动机、强烈的事业心和独立性，往往把个人的成就看得比金钱更重要，勇于克服困难和担当一定的风险，渴望获得别人的重视，愿意担负重任。创新型人才的这些特征，导致了其具有的相应的需求。根据马斯洛的５个层次的需要理论，创新型人才的需求应该主要集中在尊重和自我实现的需要这两个高层次的需要上。本文提出了对创新型人才激励的“全面薪酬战略”，该方法着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，包括可量化的货币性价值和不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，通过这些方法的综合运用，最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。２创新型人才激励机制的构建根据影响创新型人才的激励因素，我们从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手，建立成功有效的创新型人才激励机制。２．１薪酬激励薪酬激励———运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立以人力资本价值实现为导向的分配激励机制。薪酬是人才激励的最重要、最传统的手段。它涵盖了员工由于为某一企业工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪金、奖金、津贴等各种形式的经济收入和福利。为了使薪酬真正起到激励效果，应本着多元化、公平性、差距性、竞争性、长短期结合的原则，设计创新型会受到影响，更不用说成本控制与管理了。所以，财务部门有效地配合人力资源部门的工作不仅是人力资源成本控制与管理的保证，还有望进一步降低成本。最后，也是最重要的，就是整个企业对待人力资源成本控制和管理的态度及作用了。企业的高层领导需要在整个企业内部建立人才的资源观，即把员工看作是企业必不可少的一项资源。Ｂａｒｎｅｙ（１９９１）就曾经提出过能够给企业带来持续竞争优势的资源必须具备４个特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。对于那些人力资本重要性占相当大程度的企业，比如咨询业、投行业来说，人力资源便是可以给企业带来持续竞争优势的资源。因此，在这些企业内对人力资源进行合理的安排与保留使其发挥上述的４个特征，对于企业与其说是“开源”，不如说是“节流”。另外，我们都知道，由于不同企业的情况不同，其人力资源成本控制和成本管理的目标尽管相同，其采取的手段却是不尽相同的。因此，企业应该根据自身的特定情况、特点及行业竞争者的情况来编制人力资源相关的决策和成本的预算，同时企业也可以进行成本效益分析，并在此基础上采用合理的统计分析方法，对行业或行业所在企业的总体水平和总体趋势进行描述，以推断和掌握整个人力资源成本变化的规律，从而达到有效控制和管理成本的目的。人才激励性薪酬体系。（１）提供有竞争力的薪酬待遇。高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。在高薪的推动下，企业能积聚到更多的优秀人才，激发他们的斗志，组成自己强大的创新型队伍，为企业推出全新的理念、先进的技术和一流的产品。华为之所以能成为中国最有影响力的通信设备制造厂商，成功的最根本因素就是自主创新，靠高薪打造出一支创新型团队，《华为基本法》第六十九条规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”正是基于这样一种政策，华为招聘会所到之处，无一不是被挤得水泄不通，这使得华为能将大量国内名牌大学优秀学生尽收囊中。（２）建立与业绩相匹配的奖金体系。奖金要起到激励作用，就要使奖金在奖励实施中尽量体现公平、合理，这需要进行科学的工作绩效评估，根据评估结果决定对员工奖励。目前，比较流行的绩效考核方法是ＫＰＩ考核法，ＫＰＩ是关键绩效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｉｏｎ）的简称，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是通过选择衡量影响绩效的最关键指标，建立一种激励机制，不断增强企业发展的动力。比如，我们可以针对创新型人才的工作特点，建立起创新型人才的关键业绩指标（ＫＰＩ）体系（见表１）。在具体考核中，可以对每个指标加以权重，最后计算出ＫＰＩ考核得分，据此计算出应得的奖金。（３）实施企业与创新型人才自身利益捆绑的制度。创新型人才是特殊生产要素的拥有者，为了真正使他们的特殊才能发挥出来，可以实行创新型人才资本产权激励制度，就是积极促进生产要素参与收益分配，打造利益共同体，把知识、管理、专利、商标、科技发明和原创科研成果等有形或无形资产转化为货币或股权，实现个人利益与企业利益的高度一致，真正实现个人与企业的共同发展。如，华为本着“权利智慧化、知识资本化”的原则，在企业内部建立了全体职工内部持股制度，在每个营业年度开始，华为都会按照员工在公司工作的年限、级别、业绩表现、劳动态度等指标确定符合条件的员工可以购买的股权数，华为的股本结构为：３０％优秀员工集体控股；４０％骨干员工有分量地控股；１０％～２０％低级员工、新员工适当参股，这种制度极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。２．２文化激励文化激励———形成一个自主与协作并存、健康和谐的文化氛围，最大程度释放创新型人才的潜能。创新工作具有高风险性、高协作性等特点，这需要有一个宽松、自由、允许失败、鼓励个性发展和创新的文化氛围，使创新型人才把创造潜力充分发挥出来。这种企业文化设计的关键点在于：（１）提供一种宽松、自由的软环境。创新型人才是脑力劳动为主的人，而脑力劳动需要宽松和自由的环境，允许他们以自己的方式去完成工作任务。百度成功的秘诀就在于为人才提供了一种宽松、自由的环境，实行的是一种弹性的工作时间制度，没有打卡机，更没有签到簿，没有身份的差异，只要在规定的时间内完成自己的工作，不管你是否将大量的时间都用在玩游戏或上网聊天，甚至睡觉，都不会有人对此横加干涉；在百度上班，没有人会要求你穿职业装，员工可以西装革履地上班，也可以穿着休闲装上班，就是穿拖鞋，也是被默许的；百度还提倡言论自由，只要是公司的员工，不管职位高低，对公司的任何地方有了意见或建议，都可以在第一时间把自己的观点直接向上级反映。（２）形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率，这就要求企业建立一种“允许失败”的文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气，这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪明才智。如，３Ｍ公司的成功得益于它形成的一种“允许失败”的文化，３Ｍ公司鼓励、支持所有员工、管理层进行产品、技术、企业等方面的创新，允许失败，创新人员失败后，一般情况下薪金、待遇，甚至晋升都不会受影响，使得员工创新无后顾之忧，３Ｍ公司允许失败，但决不允许重复同样的失败，公司要求创新人员及管理者认真地总结失败的经验与教训，在企业内部共享，为公司再次创新及其他人员创新提供帮助与借鉴。（３）培育和保持一种自主与协作并存的文化。当今社会，知识更新加快，竞争日益激烈，单凭个人智慧，单枪匹马取得创新成功很难，只有注重集体智慧，发扬团队精神，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化，创新才能更为有效。３Ｍ公司在尊重个人才华能力展现的同时，更重视团队协作，发扬团队精神。如，该公司“无纺技术”的创新，参加人员有２０００人之多，耗时１０年之久。团队精神不光体现在工作和重大创新项目上的紧密合作，也表现在创新成果的共享，“即时贴便笺”成功上市后，不光发明者被授予公司突出新产品奖，他的合作伙伴乃至整个创新团队都被给予重奖。正是这种尊重个人与重视团队精神的文化与管理，使得在３Ｍ公司个人才智能够充分展现，集体智慧又能发挥得淋漓尽致。２．３组织激励组织激励———建立创新工作支持系统。创新型人才不满足于被动地完成一般性事务，而是努力追求适合自身的、有挑战性的工作，这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。因此，企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，帮助他们提高能力，发现最适合自己发展的工作岗位。（１）提供相关学习培训机会。知识、技术更新的动态性决定了企业应该特别重视对创新型人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。没有培训与开发，将使创新型人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭，企业将丧失发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。比如，华为在注重个人成长的需要前提下，着力加强对员工的人力资本投入，健全人才培养、培训机制，自创华为大学，为员工提供教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具有一种终身就业的能力。（２）重视个体成长和职业生涯设计。马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等都认为人的需要有多种层次，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力为他们创造多种渠道的成才道路，达到激发员工积极性的效果。因此，企业应重视创新型人才职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人目标与企业的目标得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。２．４工作激励工作激励———设计有意义的工作。任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，感到厌倦无聊，因此，一些具有先进的人力资源管理理念的企业为了调动员工的工作积极性，引入了工作再设计的理念，比如，在企业中实行工作丰富化、工作扩大化、工作再设计、弹性工作制等管理变革，其目的就是对人才产生激励，让企业充满活力，留住创新型人才。在华为，几乎没有员工没有换过岗位的，一般每个员工１年～２年就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的，经过轮岗，员工对公司的许多工作都有了进一步的了解，不仅自己的工作效率提高，也能够跟其他部门进行很好的合作，使他们在企业中更具有弹性和活力。