如何建立精益六西格玛推进程序

如何建立精益六西格玛推进程序有些企业在推行之初设计出适合自己企业特色的相关“徽记”、PPT汇报资料的模板、印有专门标识的服装等。将其作为活动展开的象征性标志，用于激发全员参与变革活动的热情和积极性。也有些企业将关联内容提炼和精简作为活动的行为准则等。在一个企业的推进办公室看到这样一条警训:“不会使用精益六西格玛就不会思考!”可以看得出他们对精益六西格玛所带来的成效的认知度极高和把其引用于工作的决心和自信心。某顾问专家在经过这个企业的楼梯时，迎面走来一个身着印有“Leansigma”标记T恤的员工，就问他:“你穿的T恤怎么与其他人不一样?”他说:“这种T恤只有获取认证资格的黑带或绿带才能穿，一般人没有。问:“那你穿这样的T恤有何感受吗?’他说:“刚做成了三个项目，领导在授带表彰大会上颁发的这个纪念品，并要求我们今后在工作时要穿着，以激励自己的工作。开始穿上感觉自己肩负的压力太大.有点别扭。现在感觉很习惯了。因为穿这衣服不但每天鞭策着自己的工作，而且也提高着自己的工作能力，感觉更有荣誉感，很受大家的尊重。目前有很多人争着做黑、绿带，还想穿这衣服呢!”这些行为标识一旦活用好，对组织和推进工作也有着极好的促进作用。宣传体系的建立和完善是推行精益六西格玛的又一保障活动。企业要导入一个全新的理念或行为模式，一开始就要做好宣传和造势工作。宣传、造势的目的在于使全员对新理念或行为模式的基本知识有一个初步的认识和了解，通过知晓使每一位员工都能积极的投人和支持变革活动的推行。有些企业的宣传体系在导入初期设置有相关标语、口号、电脑屏保、网页、宣传展板等。在项目运行到中期制作基本知识宣传手册，发放到基层员工，使其自学与了解。到项目运行末期，筹建交流平台(如精益六西格玛俱乐部、精益六西格玛论坛、项目成果文流会等)。也有些企业在导入初期，将宣传体系与原有其他体系归并，与项目运作并行同步实施。随着这些宣传活动的深入推动，该项工作也逐步在企业蔓延并深入人心。通常能够导入精益六西格玛的企业都有了一定的管理基础，同时也已经引入了较多的管理体系，如IS09000,IS014000,TS16949等在创建相关程序、规范时，应以利于工作有效开展为原则，防止因程序过多、过繁而降低工作效率。作为中小型企业，创建这些相关制度时可适当合并、减少程序规范的数量。比如，可将识别系统规范、各级组织职责等合并到总体规划制度中去。将项目选择、黑/绿带种子选择，项目进度和质量管理、项目评审认证、项目成果固化与推广等合并到项目管理制度中去，将项目财务收益计算、黑/绿带资格管理、激励制度等合并到一个制度中去。作为大型企业(或集团企业)，在创建这些制度时可适当多点，但要确保制度的可操作性，以便于在企业普遍适用。目前推行精益六西格玛的企业驱动力各有不同，有的是客户要求，有的是经营领导要求，有的是企业本身生存的需要。驱动力来源不同，推行定位与制度建设也就不尽相同。曾经接洽过一个这样的企业，这个企业是沃尔玛的供应商，当时沃尔玛提出要继续合作，并建议该企业导入精益六西格玛管理，以提高生产效率，加快交货周期，确保产品质量的稳定性和可靠性。迫于客户的压力，这个企业就招集了董事会议，董事们怀疑花几十万元导入精益六西格玛管理的必要性，后来他们带着疑问派了一些人员去外部学习，自做了三个项目，培养了三个黑带。通过一期项目运作，董事会的经营层觉得精益六西格玛管理是一个行之有效的管理方法。董事会决议今后将精益六西格玛管理纳入经营计划，长期实施运作。这时他们的领导犯难了，原来外训培养的三个黑带已经离职，而之前既没有指定明确的机构对黑带进行管理，也没对此项工作形成史料和制度。现在要作为经营战略专项任务实施，到底怎么操作?经过了解才发现，该公司以前是打算做几个项目应对客户的要求，所以也没有过多考虑推行制度建设事项。其实该公司遇到的问题在中国企业大里存在，有制度但不具可操作性，做的多但很少形成史料或制度程序，而致使后来人又得重复之前的工作。这一点美国很多企业做得很好，在一家美国公司，即使上至总经理，下至文员全部辞职，安排一批新人到这个公司，他们也很快能胜任工作，使这个公司营运下去。原因就是公司制度程序等很规范，只要你按照原有的制度执行就不会出现大的偏差。因此，精益六西格玛管理的导入，能否持续地成功推进，相关制度程序建设也是关键影响因素之一。