IPD-研发人员的考核与激励

华成研发咨询系列课程之RDM051研发人员的考核与激励2PromotingInnovation™课程目录2.研发人员考核与激励概述4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1、案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理3PromotingInnovation™华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务4PromotingInnovation™华成对企业核心价值链的理解5PromotingInnovation™课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天6PromotingInnovation™课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）2天7PromotingInnovation™课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天8PromotingInnovation™课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMapManagement）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天9PromotingInnovation™缩略语NPD：NewProductDevelopmentPBC：PersonalBusinessCommitmentKPI：KeyPerformanceIndexPDT：ProductDevelopmentTeamPIP：PersonalImprovementPlanDCP：DecisionControlPointTR：TechnicalReview单元一、案例分析11PromotingInnovation™案例分析各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！单元二、研发人员考核与激励概述13PromotingInnovation™本单元学习目标学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析研发绩效管理的特点及其独特性研发人员的素质模型研发的职位管理和任职资格标准14PromotingInnovation™新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）15PromotingInnovation™企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?16PromotingInnovation™现行的绩效管理系统是否有效运转？来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：－高管成员没有充分参与－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall17PromotingInnovation™研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构18PromotingInnovation™研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理19PromotingInnovation™研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心20PromotingInnovation™研发绩效管理的原则（一）结果导向原则这个结果就是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话21PromotingInnovation™研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效22PromotingInnovation™根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核23PromotingInnovation™制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划绩效管理的PDCA循环24PromotingInnovation™任职资格管理和绩效管理的结合区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格绩效管理25PromotingInnovation™任职资格的应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训26PromotingInnovation™学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动培训（养料）标准牵引任职资格认证的申请27PromotingInnovation™研发人员绩效管理的总体思路研发高层的绩效目标产品开发团队的绩效目标职能领域的绩效目标研发人员的绩效目标各层次绩效目标之间的关联28PromotingInnovation™第一季度：绩效计划讨论1、审核岗位情况2、设定目标、标准3、称职胜任状况4、个人发展计划第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现2、评估个人绩效表现因素3、对次年PD讨论的影响4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理循环29PromotingInnovation™第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向它山之石：IBM的绩效管理循环30PromotingInn