金融营销学_5-金融营销学_5

第五章金融营销战略与规划基业常青之惑工商联出版的《中国民营企业发展报告》，2005年7月。中国民营企业的平均寿命只有2.9年，国有企业5年左右，中国每年注册15万家民营企业，每年又消逝10多万家，60%的民营企业将在5年内破产，85%在10年内消亡，能够生存3年以上的企业只有10%。大型企业集团的寿命也只有7-8年。日本大型企业集团的寿命为30年，是我们的4倍，美国大型企业集团的平均寿命为40年，为中国的6倍。麦肯锡的调查首届财富500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500强企业的平均寿命只有40-50年。全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业不足13%，能够在第三代后还能为股东创造价值的家族企业为总量的5%。美国兰德公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：现存的世界500强胜出其他公司的根本原因在于战略管理，这些一流公司的战略管理同普通公司的战略管理有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的战略核心竞争力，使这些一流公司保持百年不衰。三流企业靠价格！一流企业靠文化！二流企业靠质量！顶尖企业靠战略！兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按照规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可它到终点后却不见兔子。正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来兔子求胜心切，一路上就埋头狂奔，估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟之后。龟兔重赛的启示管理启示：战略路线正确与否至关重要。从一定意义上说，现代企业之间的竞争是企业战略定位的竞争。1.金融营销战略与规划的概念1-1金融营销战略概述金融营销战略的含义：是指金融企业在进行市场营销活动时，为求得企业长期发展，完成企业的人物和目标，依据外部环境和内部条件而制定的总体性、长远性规划。金融营销战略制定的目的是明确三个问题：一是“做什么”（What）；二是“如何做”（HOW）。三是“由谁做”（WHO）。有效的金融企业营销战略要具备三个要素：营销目标、达到目标的手段以及执行的部门或人员。金融企业总体战略金融业务战略金融职能战略金融营销战略层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略金融营销战略的作用协调作用指导作用调动员工积极性塑造品牌形象知识经济时代下的新型金融营销战略创新战略人才战略文化战略形象战略观念、组织、技术、产品、市场等创新人才资源观念、终身学习观念1-2金融营销战略规划概述1.金融营销战略与规划的概念金融营销战略规划的含义：是指具体制定长期战略目标和实施方案的正式过程和方式。它是一种动态的管理过程，总体分为三个阶段，第一阶段是确定目标；第二个阶段是制定实施方案，即用什么手段、什么措施、什么方法实施战略目标；第三个阶段是将规划形成文本，以备评估、审批。前瞻原则（掌握主动权）整合原则（资源的优化配置）价值原则（品牌价值）客户保持力原则（客户忠诚度）顶尖原则（行业领头羊）金融营销战略规划的原则无计划阶段年度计划阶段长期计划阶段战略规划阶段金融营销战略规划历史演变自上而下法自下而上法上下结合法金融营销战略规划影响因素内部因素外部因素（如政策、市场需求、经济环境、竞争状况）市场地位经营管理水平与企业资源发展潜力2.战略规划的步骤与方法2-1金融企业总体战略规划步骤与方法确定金融企业使命划分战略业务单位规划投资组合设计成长战略金融企业总体战略规划步骤确定金融企业使命金融企业的使命的含义：是指金融企业对自身和社会发展所作出的承诺，是企业存在的理由和依据，包括企业经营哲学，企业宗旨和企业形象。比如，荷兰银行的企业使命是：通过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳职业生涯的发展场所；另如浙商银行的企业使命是让每个客户从我们的金融服务中得到更多价值。企业的历史与文化所有者与管理者特点市场环境企业资源企业核心竞争力企业使命（1）我们的事业是什么？（2）我们的客户群是什么？（3）客户的需要是什么？（4）我们用什么特殊的能力来满足客户的需求？企业使命影响因素及内容划分战略业务单位战略业务单位的含义（StrategicBusinessUnits，SBU）：是金融企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位。有时，一个战略业务单位是企业的一个部门，或者是一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有时，又可能包括几个部门、几类产品。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。一个战略业务单位有自己的业务，如中国农业银行个人业务板块包括个人金融、住房金融与个人信贷、信用卡中心、电子银行四个业务部门。一个战略业务单位内的业务有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有专职的管理团队从事经营战略管理工作。战略业务单位的特征规划投资组合—分析方法与战略波士顿矩阵法（BCG）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率。①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品或经营单位的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值。BCG分析模型明星类★问号类?现金牛类瘦狗类65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率（相对市场份额）Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvestc.四种划分①金牛②明星③问题④瘦狗明星瘦狗金牛问题高高低低业务增长率相对竞争地位1明星类增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现金类。战略选择：发展2现金牛类盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释放出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割。3问号类需要大量现金，投资工厂、设备和人员，提供市场占有率。战略选择：发展、收割、放弃。4瘦狗类战略选择——放弃。d、战略决策保持发展收割放弃e.应用步骤①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。政策指导矩阵法（GE）a.基本思路：用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准：①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素。②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素业务实力高中低强一般弱ABCD产业吸引力c.九种划分。建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。147258369弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利想一想？请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。制定新业务发展战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。2.战略规划的步骤与方法2-2新业务战略规划密集式增长（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification新业务发展战略一密集式增长——增进现有业务的发展。市场渗透(MarketPenetration)——现有市场、扩大现有产品的市场占有率。A、鼓励多买；B、吸引竞争对手的顾客；C、说服潜在顾客，变为现实顾客。市场开发(MarketDevelopment)——新市场、现有产品。A、老区域里寻找新的销售渠道；B、新的地理市场；C、在现有销售区域内寻求新的潜在顾客。产品开发(ProductDevelopment)——现有市场、新产品。产品的每一个层次发生变化，都可看成是新产品的开发。一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化后向一体化新业务发展战略二所谓一体化发展，就是指企业通过全盘收购、部分控股、联合等多种形式拥有或控制其它企业，从而达到自身发展壮大的目的。后向一体化(BackwardIntegration)——前向企业对其供货商的合并前向一体化(ForwardIntegration)——后向企业对其产品用户或经销商的合并水平一体化(HorizontalIntegration)——同类企业的合并。横向一体化。多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification新业务发展战略三同心多元化——利用原有技术、特长、经验等开发新产品，增加产品大类。如在我国香港地区，保险公司逐渐从单纯销售保险产品发展为提供多元化的理财服务，与基金公司的合作也在增加。水平多元化——原有市场、不同技术开发新产品。如1999年6月，中国银行正式推出网上银行系列产品；2000年5月15日又率先开通通过有线电视提供网上银行服务的业务——“家居银行”。混合多角化——公司开拓与现有产品、技术和市场毫无关系的新产品。1998年花旗集团混业模式的诞生和1999年美国《金融现代化法案》的推出动摇了中国分业经营的思想，我国金融机构相继申办或试办金融控股公司的热潮。如，光大集团金融子公司有光大银行、光大证劵、光大永明人寿和光大保德信基金等。波特的竞争战略竞争战略之父：迈克尔.波特(MichaelPorteer)：1983年曾被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。迄今为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。特定行业新进入者的威胁供方侃价实力买方侃价实力替代品的威胁行业竞争对手买方供方潜在者替代品3.1波特五种竞争作用力模型3.金融营销竞争战略①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展的动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。行业内现有竞争对手研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格潜在竞争对手(入侵者)研究替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。替代品生产商研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额