银行保险法培训介绍

2006年基本法宣导案扬人民之帆驰成功之岸2007.10银保基本法解析成功成功追随有理想的人成功喜欢有责任的人成功青睐抓机会的人成功属于有事业的人渠道营销：是对有理想、有责任、善于抓住机会和有事业心的人提供的最好的舞台基本法：是对中介人员职业发展的最好规划和利益的最有力保障什么样的基本法造就什么样的生态环境什么样的基本法打造什么样的公司品牌您想要什么样的生态环境您想要什么样的公司品牌您想要什么样的基本法我们的目标建立一支绩效突出、品质卓越的强大的职业经理人队伍筹建方案网点扩张目标及计划年份预期保费网点数队伍建设2008年2.05亿292个200人2009年3.975亿568个400人2010年10.05亿1435个1000人优势1：清晰的职涯规划是业务人员实现职业价值的内动力。客户专员客户主任三级客户主任二级客户主任一级客户经理三级客户经理二级客户经理一级高级客户经理三级高级客户经理二级高级客户经理一级四阶十级客户操作系列客户管理系列见习营业部经理营业部经理一级营业部经理二级营业部经理三级原则上从优秀的银保客户经理中选拔产生。优势2：有竞争力的薪酬为快速组建队伍提供有力保证。全面提升各层级底薪从1300到6080！！强化发展扶持固定收入部分高，稳定性强薪酬标准1、客户经理薪酬客户经理的薪酬构成津贴绩效提奖交通补贴基本工资通讯补贴1、客户经理薪酬a.客户经理基本工资b.客户经理交通补贴、通讯补贴底薪A类客户专员和客户主任700客户经理1000高级客户经理1300交通补贴A类客户专员和客户主任350客户经理450高级客户经理550通讯补贴A类客户经理和客户主任250客户经理300高级客户经理350c.客户经理津贴津贴A类高级客户经理三级3880高级客户经理二级3080高级客户经理一级2280客户经理三级2250客户经理二级1610客户经理一级970客户主任三级940客户主任二级620客户主任一级300客户专员0薪酬标准职级A类高级客户经理三级6080高级客户经理二级5280高级客户经理一级4480客户经理三级4000客户经理二级3360客户经理一级2720客户主任三级2240客户主任二级1920客户主任一级1600客户专员1300整体固定收入合计吸引中、高层次寿险从业者，推动公司战略布局的实现1、客户经理薪酬d.客户经理绩效提奖客户经理绩效提奖月度提奖年度提奖月总保费X提奖比例年总保费X提奖比例全年任务人员在职薪酬标准能者多得，科学合理收入全面，既有工资，又有补贴、津贴，同时又有绩效提奖！员工制让员工更有归属感！强化发展扶持3让原则优势3：薪酬系数与考核系数同比例变动，充分认同业务人员劳动成果。能者多得，科学合理能者多得是寿险行销的根本原则，“大锅饭”是对队伍发展最大的伤害。强化发展扶持1、客户经理考核标准：考核项目包括保费任务达成、网点活动率和品质管理业务职级维持标准晋升标准网点活动率品质管理高级客户经理三级3.8X80%80分高级客户经理二级3.3X4X80%80分高级客户经理一级2.8X3.5X80%80分客户经理三级2.5X3X65%80分客户经理二级2.1X2.6X65%80分客户经理一级1.7X2.2X65%80分客户主任三级1.4X1.8X50%80分客户主任二级1.2X1.5X50%80分客户主任一级1X1.2X50%80分客户专员1X40%80分考核与薪酬考核期间业务职级考核期间高级客户经理三级六个月高级客户经理二级六个月高级客户经理一级六个月客户经理三级六个月客户经理二级六个月客户经理一级六个月客户主任三级三个月客户主任二级三个月客户主任一级三个月客户专员三个月考核与薪酬客户专员、主任3月一考核，有利于快速晋升。客户经理、高级客户经理6月一考核，有利于稳定队伍。考核与薪酬3、备注（1）保费任务基数X万元各级客户经理的保费任务基数X万元，是在制定年度计划时，由分公司银行保险部根据上级下达的任务指标，考虑不同客户经理掌管的网点质量和网点数量差异进行设置，并随年度计划一并公布。（2）保费任务基数X经分公司总经理室批准，报总公司银行保险部备案后执行。优势４：科学的任务分配方式是业务人员实现职业价值的驱动力。考核与薪酬Step1:选择网点评价指标,并确认合理的分值Step2:按规则计算网点分值;Step3:计算单位网点分值代表的保费任务;Step4:计算网点保费任务;Step5:判断网点保费任务的合理性;Step6:修正网点保费任务;Step7:客户经理X等于所辖网点保费任务之和;X系数计算步骤客户经理的保费任务基数X=网点1任务+网点2任务+网点3任务…Step1:选择网点评价指标,并确认合理的分值要素分值设定网点历史产能40网点储蓄额30网点个人客户数10网点竞争态势10网点周围环境5网点地理位置5考核与薪酬Step2:按规则计算网点分值计算规则:1.网点历史产能最高的得40分,其他网点按比例计算得分;2.网点储蓄额最高得的30分,其他网点按比例计算得分;3.网点个人客户数最高的得10分,其他网点按比例计算得分;4.网点竞争对手最少的得10分,最多的得0分,其他网点插值计算;5.网点是居民区的得5分,商业区或工业区得0分,之间得的2.5分;6.网点是市区的得5分,远郊区网点0分,近郊区网点2.5分考核与薪酬Step3:计算单位网点分值代表的保费任务;单位网点分值保费=保费任务/网点总得分Step4:计算网点保费任务;网点保费任务=单位网点分值保费*网点得分考核与薪酬Step5:判断网点保费任务的合理性;网点保费任务/历史网点产能=1.5合理网点保费任务/历史网点产能1.5不合理Step6:修正网点保费任务;修正网点保费任务=历史网点产能*1.5Step7:客户经理X等于所辖网点保费任务之和.考核与薪酬假设某一支行网点情况如下表所示:网点月产能网点储蓄额网点客户数网点竞争态势网点周围环境网点地理位置网点1801000001000居民区市区网点22550000503商业区市区网点35060000405中间区近郊网点43050000602居民区近郊网点54080000802商业区近郊网点61030000203工业区远郊考核与薪酬计算网点得分:网点历史产能网点储蓄额网点客户数网点竞争态势网点周围环境网点地理位置得分网点14030101055100网点212.515540541.5网点32518402.52.552网点415156652.549.5网点520248602.560.5网点659240020考核与薪酬假设该支行年度任务为4000万元,网点总得分323.5分,则单位保费为12.36万元,则有下表:得分网点任务月均保费任务历史月产能对比调整后任务网点11001236103801.29103网点241.551343251.7138网点35264354501.0754网点449.561251301.7045网点560.574862401.5660网点62024721102.0615考核与薪酬科学、公平公正公开！中国人民人寿A类地区，产品为智胜金账户，提成比例0.6%，有下表：注：太平见习业务员的考核标准标保72万。同业基本法比较职级底薪最低考核保费提成月收入年任务（万元）年收入（万元）高级客户经理三级60801330000798014060159616.872高级客户经理二级52801155000693012210138614.652高级客户经理一级4480980000588010360117612.432客户经理三级400087500052509250105011.1客户经理二级3360735000441077708829.324客户经理一级2720595000357062907147.548客户主任三级2240490000294051805886.216客户主任二级1920420000252044405045.328客户主任一级1600350000210037004204.44客户专员1300350000210034004204.08同业基本法关于底薪的比较（以A类地区为例）：人民人寿新华北京平安泰康合众资深三级60803800500045005400资深二级52803100440030004500资深一级4480260038003750高级三级40002150320018003150高级二级33601850280014002700高级一级2720155024002250普通三级22401250180012001800普通二级1920110016001000普通一级16009501400见习专员130080012008001200结论：人保寿险提供有竞争力的薪酬同业基本法比较小结同样的业绩，业务人员收入高；同样的职级，业务人员容易达到考核标准；业务人员的收入全面，既有工资，又有补贴、津贴，同时又有绩效提奖。优势５：操作便利，执行简单，适合公司发展阶段。组织架构基本法组织架构分公司银保部本部分公司银保部总公司银保部营业部客户经理业务企化与支持渠道管理综合管理督导与培训三级机构银保部营业部客户经理三、同业基本法比较同业组织架构比较1、中国人寿省分公司中介代理部地（市）级分公司中介代理部渠道/区域经理客户经理客户经理客户经理客户经理县公司中介代理部渠道/区域经理总公司中介代理部同业组织架构比较2、太平人寿：客户经理客户经理渠道/区域经理渠道/区域经理分公司分管总客户经理三级机构负责人渠道/区域经理客户经理业务发展部经理销售支援部经理本部银行保险部经理策划/培训/产品专员人员管理岗同业组织架构3、太平洋人寿：同业组织架构同业组织架构比较中国人寿组织架构评价优点：架构清晰，便于直接管理缺点：管理职能不突出太平人寿组织结构评价优点：银保部下设销售支持部和业务发展部，分工明确，重点突出。易于实现专业化操作缺点：销售支持部和业务发展部独立，可能导致后援不利太平洋人寿组织架构评价优点：组织架构清晰，岗位设置明确缺点：公司机构重叠，易导致人力过剩、增加成本人保寿险组织架构评价优点：针对性强，与同业竞争有力，财务费用可控，简便易行，张弛有度。缺点：比较简单。同业组织架构比较优势总结优势１：清晰的职涯规划是业务人员实现职业价值的内动力。优势２：有竞争力的薪酬为分公司快速组建队伍提供有力保证。优势３：薪酬系数与考核系数同比例变动，充分认同业务人员劳动成果。优势４：科学的任务分配方式是业务人员实现职业价值的驱动力。优势５：架构清晰简洁，操作便利，执行迅速，适合公司发展阶段。清风凭借力，扶我上青云。人民人寿基本法，实现我的财富梦想。机遇已经来临只有志存高远让心灵的翅膀开始飞翔我们才能飞得更高