客户服务中的关键时刻

客户服务中的“关键时刻”关注对客户有重要意义的互动，关注一线员工处理这些互动情况的方式。最近几年，拥有广泛的基层销售人员网络的成熟公司——例如，银行、零售商、航空公司和老牌电信服务商，都投入大量的资金和精力去留住现有客户。正如许多学术研究所指出，这样做的成本比获得新客户的成本要低很多。这一战略的成功与否最终取决于公司与客户关系的宽度和深度、公司将客户忠诚度转换为更多的商品和服务销售的能力，以及更为健康的盈亏底线。我们认为，很多公司都没有达标。尽管很多公司都将大量资金投入到传统的忠诚计划、客户关系管理(CRM)和常规服务质量改进上，但大部分努力的结果都令人失望。据弗雷斯特研究报告透露，受调查的公司或IT管理人员中只有10％认为，企业实施CRM后达到或超过了预期的业务目标1。根据我们的经验，通常缺少的就是基层员工与客户之间的火花——这种火花能把谨慎小心、满腹狐疑的人转为坚定、忠诚的品牌追随者。这种火花和碰出这种火花的情绪化行为解释了著名的客户服务公司是如何在“关键时刻”赢得信任和忠诚的。“关键时刻”就是客户对于服务结果投入大量情绪的感情投资时与客服人员进行的简短互动时刻（例如，信用卡丢失、航班取消、衣服受损坏或投资建议）。巧妙地处理这些时刻，需要基层员工有一种本能的响应，这种反应就是将客户的情绪需求当作公司和员工议程中的头等大事来办。企业高管通常拙于转变公司响应客户需求的方式。有些人误认为情绪响应的质量——作者DanielGoleman称之为“情商”或“情绪智商”2——在出生或孩童时期已被定型，不可能受到外界影响。有些人则企图错误地照本宣科地照搬所谓的自发事件的定义，结果抹杀了客户经历的真实感和移情作用。这些错误使得很难培养适当的行为、很难提高员工的内在情商、很难在整个基层员工网络内推广典型个人、分支机构和分公司的卓越做法。在为公司提供咨询的过程中，我们发现了很多能帮助公司克服这些困难的切实可行方法。在所有提供服务（或者销售含有“嵌入式”服务元素的产品）的行业中，都存在公司与客户长期关系可能发生重大变化的时刻——变好或变坏。通过支持并提高基层员工的情商，就可以确保此类时刻产生更多的积极成果。高情感，高业绩情感洋溢的关键时刻和客户购买决定是种什么样的联系？零售银行业的经验值得借鉴。麦肯锡近期在比利时、德国和意大利的调查发现了，客户的关键时刻已及客户对做出正确响应的银行的回报3。麦肯锡在美国的客户体验调查也得出了相同结论。这些时刻无论是好是坏通常发生在客户面临问题（例如扣留支票、需要得到关于贷款的迅速答复）或接受财务建议时（图1）。相反，普通业务（例如购买旅行支票）通常不能为营造银行与客户之间情感纽带提供同样的机会。很多公司都会犯过度关注普通业务的错误，未能在真正重要的客户体验方面独树一帜。基层员工情商对于企业利润的影响显而易见（图2）。获得愉悦体验后，85%以上的客户通过购买更多的产品或投入更多的投资增加了对银行的价值；同样，如果事情处理得很糟糕，70%以上客户的忠诚度。丧失信心的后果未必能立刻显现出来，它或许会以将部分业务转移到另一家机构的形式出现。一家北美银行在分析各分支机构显著的业绩差别时发现了同样有力的证据，证明客户忠诚度和价值创造之间存在联系——按钱包份额和客户保持率计，最佳和最差分行之间的差距达到50％以上。该银行的调查指出了业绩较好分行的显著特征：这些分行都能够通过高效解决问题，将关键时刻转为有利条件，都愿意置客户财务需求优先于自身销售重点。对银行忠诚度的增长直接转化为更高的客户钱包份额。欧洲银行的类似调查和分析表明，拥有愉悦体验和不良体验或者两种体验都有的客户之间的钱包份额相差20％。图3展示北美主要银行的某些销售团队的过分主动行为是如何产生消极的关键时刻并显著削弱公司声誉的。它从不同角度说明了同样的道理。零售商在20世纪90年代意识到了这一现实。当时，很多零售商改变了自己的佣金结构、工资构成和销售人员培训，鼓励营造轻松的购物环境，因为新进入市场的业者为消费者提供了更加广泛的选择。考虑到关键时刻和钱包份额之间的显著联系，每个面向客户的公司都应该找出与自己行业相关的互动点。例如，航空公司约有30种潜在的服务互动，从订票，机票升级到办理登机手续和托运行李。所有这些环节都可能导致严重后果，最终使客户反水。只有少数一些互动能够提供积极时机，加强客户对航空公司忠诚度。对于面向大众市场客户的航空公司（例如西南航空公司）而言，这些积极时刻是通过个人在接听客户电话、解决问题或提供机上服务时创造的。事实上，消费者认为西南航空是美国最好的航空公司，尽管他们不提供机上进餐或预先指定座位，甚至有时登机需要等待很长时间。服务商务旅客的航空公司（例如新加坡航空公司）必须在其它关键时刻——例如，通过快捷的订票和登机手续，以及飞行过程中的个人关怀来实现积极互动。为什么说行为是关键消除人为错误的标准响应（例如，IT系统、机械CRM方法和复杂协议）可以理顺简单的客户互动，例如快餐店或远程银行业务的互动。但纯粹的技术性解决方案却永远不能激发员工和客户之间的情感联系——在复杂的基层环境中积极互动的联系。例如，德国一些银行发现，即使提供的服务质量很好，依赖远程银行服务的客户仍明显不够忠诚。这些银行将这种不忠诚归因于缺乏形成情感纽带的机会。但当技术达不到要求时，基层员工可以借助于正确的技巧和能力，以及恰当程度的、深层的情绪和心理假设来取得成功。尽管大部分公司完全理解培养能力（例如通过培训）的重要性，但绝大部分都会忽略基层员工的思想倾向。正如我们所定义的一样，思想倾向具有支配人类行为的三个要素：思想和感情、价值观和信念以及个人情感需求（实现的与未实现的）。例如，许多金融机构都会错过满足即将退休人员需求的机会。这些客户的财务顾问可能有不愿帮忙的思想倾向——这种迟疑可能来源于以下几方面：担心介入客户的个人隐私（思想和感情）、对自己提供的产品和服务缺乏信心（价值观和信念）或者由于根深蒂固的讨好心理（实现或未实现的）引起的对于拒绝的恐惧。相反，模范财务顾问将自己视为客户福利的监护人，因此对自己销售的产品和沟通能力充满自信。这种思想倾向易于与客户成功展开交谈、了解他们的情感需要和财务需求，从而在关键时刻表现出色。此类财务顾问具有积极的情感、价值观和个人需求——简言之，在关键时刻与客户建立联系并提供帮助所需的情商。抓住时机：管理者如何提供帮助根据Goleman的研究和我们在为公司提供咨询时的观察，商业环境中的情绪智商通常通过四种相互交织的特征体现出来：一种强烈的自我授权和自我调节意识，这两种意识在必要时共同帮助员工在现场立即决策一种积极的人生观，促使员工对工作挑战作出建设性的响应对于自身和他人感情的洞悉，创造移情作用，便于更好地与客户沟通对于担心和焦虑的掌握以及利用无私动机的能力，使得员工可以表达同情和关怀这些在很大程度上是个人性格的固有特性。尽管如此，公司——特别是拥有成千上万员工、网络分布广泛的公司，可以采取一些实际措施鼓励并提高这些特性。公司可以首先雇用情绪智商较高的基层员工。公司可以首先雇用情商较高的基层员工：如果一个公司能够吸纳天生或经过后天培养具有正确情感本能的人作为基层员工，定能一开始就取得明显优势。许多公司可以借鉴具备一流客户应对技巧的其他公司，因为后者已经知道哪种员工最适合从事此类工作。例如，美洲银行2004年雇用的分行经理一半以上都来自于金融服务业以外的零售企业（如百思买(BestBuy)、盖普(TheGap)和塞夫威(Safeway）。该银行声称，“他们具备零售思维的头脑，我们让他们了解银行业。他们喜欢站着，而不想坐着。”有关员工如何以及为何觉得工作有意义，请参见“变革管理心理学”（Thepsychologyofchangemanagement）。但招聘只是其中的一个环节。我们日益深切地感受到，如果公司理解并利用四大主要“环境”杠杆，就可以明显影响基层员工的情绪智商。由这些杠杆激发的活动必须相辅相成。当它们相辅相成——并且公司的高层管理理解它们之间的相互关联以后，就可以帮助营建一个好的工作场所，使卓越的客户服务得以蓬勃发展，使关键时刻得到灵活、成功的处理。这些杠杆刚柔相济：为基层员工创造工作意义，明确工作意图，从而应对他们在想法、感情、价值观、信念和情感方面的需求改进员工能力并影响他们的思想倾向——使其获得正确的情感技能制定结构、奖惩体系和流程来支持这些变革招募基层员工领导，发挥表率作用，教授情绪智商行为让员工的工作具有意义只有明确知道要做什么和为什么要做时，员工才能提供出色的客户服务，才能在关键时刻表现突出。（“做什么”应对他们理性的自我，而“为什么”则应对激发他们工作的潜意识。）与其他正面事例一样，这些问题的答案应该清晰、具有说服力、能够引起共鸣。帮助员工理解“做什么”的举措可能会很复杂，但如果尽可能简单地展示相关材料，这些举措就会更加成功。公司应该使用普通的语言论述价值观和原则，定期重复，避免削弱授权效力的繁文缛节。如果冗长而繁琐的规则令员工感觉到压力，他们就不可能自发地——或者以充满情绪智商的方式作出反应。这就要我们理解“为什么”。众所周知，人类的行为受多种动机的驱使：从纯粹自私的（恐惧和贪婪）到比较有创造性的、无私的和自我实现的（解决问题、追求至善、为他人服务）凡此种种，不一而足。著名的客户服务公司都擅长于鼓励员工发现自身自我动机。毕竟，这些公司知道，大部分基层员工实际上都希望帮助客户、赢得商誉。诀窍就是，允许员工表达自己的需求，同时限制他们自私的动机。经验表明，自私的动机与关键时刻的良好行为格格不入。“如果员工能够自由地以自认为正确的方式工作，以自己喜欢的方式对待客户，他们就会努力工作,”美国诺斯壮（Nordstrom）的前任联席总裁JimNordstrom如是说。“如果剥夺他们的动力并强加给他们各种规则，坏了，他们的创造力就遭到扼杀”4。采取边干边学的方式要尝试自我发现，必须由具备正确思想倾向的、从基层自下而上的榜样的指导和管理者的领导。与某种偏见和误解相反，员工可以学会新的行为方式。不过，如果总部领导或店长告诉基层员工应该做什么，往往毫无效果。只有在受到激励后（正因如此，工作的意义才这样重要），人们才会学习；他们的学习应该基于什么能起作用、什么没有效果、基于出色完成某事后的美好感觉、基于观察和模仿榜样。人们只有在意识到自己的局限性思想倾向后才会学习情绪智商行为。通过对自己的成败和对别人的经历的反馈和反思，他们往往可以了解这些思想倾向。自我发现的努力必须得到榜样的引导和经理的领导。这种引导和领导必须是来自自下而上的，能体现工作、客户、公司、产品和更广泛作用的正确思想倾向的那些表率。协调结构、系统和流程更为深刻的使命感和更为牢固的情感技能，共同奠定了处理关键时刻能力的坚实基础。但只有当结构和系统共同一贯地强化这种信息时，员工才会积极响应。此外，针对特定方式的表现行为和展示创新表现方式的能力建立相应奖励机制。具体而言，公司应该修改业绩管理体系，谋求财务效益与关键时刻的重要因素之间的平衡。例如，美国沃克瓦银行(Wachovia)的奖励原则强调在解决问题和提供合理财务建议的客户体验时基层员工业绩的重要性。通过盖洛普(Gallup)对所有基层员工的调查，银行建立责任目标，根据这些原则评估他们的业绩。简化基层员工流程是另一项关键的当务之急。因为这不仅让员工有时间更高效地处理关键时刻，而且还加强了必要的责任感。员工常常会抵制变革，因为新措施会优先于现有责任之上，压倒现有责任。例如，我们所了解的一个服饰零售商多给基层员工20%的时间，让他们通过改进产品从后台到前台的例行低效流程，与客户互动。美洲银行将六西格玛思想应用到分行的关键时刻（例如开户工作）中，从而减少流程中的输入步骤和环节，从而使销售服务人员有更多时间发展与客户的关系。该银行还为向零售银行主管汇报工作的一名高管设立了“看门人”，协调诸如产品推广和新技术引进等具体工作，并进行优化排序。招募基层员工领导和顾问正如成年人不能简单地通过告诉儿童该做什么来教会他们控制感情