项目管理大纲EPC项目

EPC项目管理工作大纲第一章概述1.1项目简介简要介绍工程的功能、投资、主要技术特性、主要施工项目及工程量等。1.2主要工作、工作重（难）点及其对策包括EPC项目管理的主要工作内容、特点，重点介绍这些项目管理工作的重点、难点，对这些重（难）点要进行分析并提出对策。第二章项目调查2.1市场调查2.1.1劳务市场调查根据施工组织设计，初步确定劳务需要量，对工程所在区附近的劳务市场进行调查，主要调查的项目是劳务的数量、素质、要求的待遇和务工者的要求等。2.1.2物资材料市场调查根据施工组织设计，初步确定物资需要量，对工程所在区附近的物资材料市场进行调查，主要调查的项目是物资材料的数量、质量和报价等。2.1.3机械设备市场调查根据施工组织设计，初步确定设备需要量，对工程所在区附近的设备市场进行调查，主要调查的项目是设备的数量、质量和报价等。2.2工程环境调查（主要针对国际工程）2.2.1基本信息调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）面积、人口状况、地理、气候及季节变化情况；（2）官方语言、商业语言，商业营业时间，政府办公时间、银行营业时间；（3）健康状况、接种疫苗，特殊危险，疾病(动物，植物)；（4）假期：公休假期、官方法定假期、其它假期；（5）经济和资源：发展计划和统计、财政收支、外汇收入及储备、国际支付能力，国民年收入总值、人均年收入（含地区差异）；（6）交通运输：国际机场、主要港口、铁路、公路等。2.2.2国情调查需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）社会政治制度，政变、内战和暴乱的可能性；（2）政府机关廉洁性及其与邻国的关系，边境冲突和战争可能性；（3）国际关系、处境及其与中国的关系（是否建交、友好程度等），加入何种国际组织，外债情况等。2.2.3政策及法律法规调查包括宪法、投资法、国税法、运输法、劳动法、电力法、海关法及关税，以及进出口管理规定、外汇规定和有关工程管理的法律法规等的调查。2.2.4风俗习惯、宗教信仰、处事原则调查2.2.5商业信息需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）银行：该国有哪些当地银行和国际银行？这些银行与中国和亚洲银行的联系，可否从当地银行获得信贷和透支便利？其费用和条件如何？这些银行能否提供所需的保函和履约保函？（2）汇率、金融管理：换汇管制、官方汇率、市场汇率、兑换率趋势、管理制度，最近的综合经济状况及合同期内可能出现的综合经济状况，最近的汇率波动情况及汇率波动规律。（3）保险：提供必要保险的当地或国际保险公司，社会保险条例，应付的税种。（如：合同税、公司所得税、个人所得税、营业税、产业税、社会福利税、工程物资进口税、地方政府特种税、养路费、车辆牌照税、印花税等。）2.2.6其它需要调查的基本信息主要包括（但不限于）：（1）以往合作伙伴的经验更新情况，以及它在该国的重要性(背景)；（2）主要的建筑、安装及咨询公司，能够在项目中成为合作伙伴、分包商或供应商的公司，供应零配件或维修设备的公司，建筑材料的主要供应商；（3）电力系统的标准、赫兹、电压、插座类型、有关电网通常情况及范围、用电形势的报告；（4）通讯方式种类及其普及范围，通过电话(E-mail)传递信息有无法律或技术上的限制和局限？（5）重量、量度和工业标准；（6）有关火工用品的运输、存放、使用和管理的规定。2.2工程调查工程调查项目主要包括（但不限于）：（1）掌握工程实施和校验标准，既要了解当地的技术规范的要求，又要了解当地技术监督部门和核查部门的实际执行情况；（2）考察当地项目的建设情况，质量标准和工艺作风情况；（3）当地经济状况，征地移民情况和社会干扰等外部环境；（4）工程所在地的施工环境，天然石料、天然砂的储量和质量，供电和供水的容量、接口及单价等；（5）施工临建布置场地，饮用水源，工程附近临时道路、桥梁承载力等交通条件。2.3调查报告对上述调查情况进行汇总、分析和总结，根据调查结果提出调查意见，供决策层参考。第三章工程项目前期准备工作3.1技术方案与工程报价3.1.1技术方案的确定（1）根据业主要求、现场实际情况和设计单位确定初步设计方案，提供整体方案布置规划、工程量清单、初步概算成果并通过设计单位内部评审；（2）组织人员对施工组织设计进行细化、施工组织设计初步完成；（3）施工组织设计经过公司专家评审并修正；（4）施工组织设计经过集团公司专家评审并修正。3.1.2项目合同价格的确定（1）根据施工组织设计编制报价；（2）增加设计费用、机电设备采购和安装费用、风险费用、代理费用、集团公司和公司管理费用、税金、预期利润等；（3）按照集团公司专家评审意见和各方面的信息，修正报价后定稿。3.1.3递交按照业主要求递交资审文件、技术方案和报价。3.1.4答疑按照业主要求，按规定的程序在规定的时间内，回答或解释业主对方案和报价提出的疑问。3.2项目合同的签订收到业主接受方案和报价的确认函后，在业主规定的时间和地点与业主进行合同谈判，以风险共担的原则与业主签订有条件的EPC固定价格总承包合同。在签订合同前需做好如下准备工作（包括但不限于）：（1）对业主的标书或者业主要求进行深入的研究；（2）对合同条款和边界条件进行深入的研究和准备；（3）物色精通英语或工程所在国语言的合同专家，对合同管理人员进行指导和培训，并参与合同谈判；（4）作好谈判策划，制订谈判方式、策略及退让底线等；（5）在合同中谈判中明确规定对发生风险时业主与承包商各自承担的风险责任范围。3.3项目部前期准备工作3.3.1编制项目策划以公司名义编制项目管理策划，制定项目管理目标，确定组织机构、管理模式及职责分工，确定主要施工方法和进度安排、资源配置，分析工程风险，上报集团公司审核。获得批准后，公司下文转发，项目部执行策划。3.3.2组建项目部以公司名义向集团公司申请组建项目部，批准同意后，刻制行政用章和财务用章。3.3.3任命项目经理以公司名义向集团公司申请任命项目经理，办理项目经理授权和公证手续。项目经理任命获得批准后，由公司下文转发项目部和公司各职能部门及其它单位。3.3.4合同交底对项目部管理层进行技术、商务交底。要求项目部领导班子、部门负责人和其它主要管理人员、厂队负责人参加。3.3.5开立账户组织财务人员到工程所在地，考察银行和资金运作要求，调查国有银行或者有实力的大银行；咨询账户开立的条件、程序以及需要提交的文件，开立账户。3.3.6开立保函在合同规定的时间内，按照业主或者银行要求的格式办理并提交预付款保函和履约保函。3.3.7编制项目实施规划项目实施规划包括但不限于如下内容：（1）项目概况；（2）总体工作计划；（3）项目组织管理方案和管理模式；（4）工程实施方案；（5）工程设计规划；（6）工程采购规划；（7）工程施工规划：包括成本、合同、进度、质量、安全、环境管理和施工资源配置等方面的规划；（8）风险预测与控制规划；（9）信息管理规划；（10）行政和后勤保障规划；（11）项目竣工和收尾管理规划。3.3.8培训（1）专业知识培训；（2）专业技能培训；（3）必备知识培训；（4）语言培训（英语或工程所在国语言，适用于国外工程）；（5）组织工程所在地的民族风俗、习惯和注意事项培训。3.3.9签订责任书或管理协议（1）集团公司与公司签订管理协议；（2）公司与项目经理签订责任书；（3）项目经理和项目部各分管领导、厂队负责人签订责任书。3.3.10签订分包合同（1）与设计单位和其它分包商签订分包合同；（2）与设计监理或者设计咨询单位签订合同；（3）与保险公司签订工程保险合同。3.3.11物色工程管理人员、劳务和工程施工队伍（1）物色合格的工程管理人员并与之签订合同；（2）物色合格的劳务组织并与之签订用工合同；（3）物色诚实守信、能打硬仗、交得起履约保函的施工队伍并与之签订施工合同，施工队伍要物色两家以上作为备用。3.3.12与业主建立联系与业主建立联系，让业主为我们办理签证、工作证、暂住证、设备进场等提供支持，并协助我们处理与地方政府和当地民间组织的关系。第四章设计管理4.1设计勘探和收资（1）组织设计专业人员现场踏勘，了解工程所在区域的地貌、地质、水文、气象、交通等设计需要的信息，结合工程可研或预可研报告编制工程勘探和测绘工作计划；（2）组织相关地质勘探、测绘设备和人员进场，在业主的协助下办理相关工作证件，拜访当地政府，取得政府的支持后全面开展勘探和测绘工作，为工程设计提供基础资料；（3）在业主的协助下进行水文、地质和地形资料等的收资工作，购买地图，气象观测的统计数据等。4.2提交初步设计成果（1）根据勘探和测绘资料，进行施工总体规划布置、主要构造物技术验证、经济技术方案比较，编制进度计划并最终确定初步设计方案；（2）由设计单位内部进行初步方案评审，并按照评审意见修正；（3）设计单位提交初步设计成果，项目部组织各方面的专家对设计成果进行评审，设计单位对评审意见进行修正；（4）初步设计成果及时与业主进行沟通，提交业主前提请业主和工程师分阶段初审，并按照业主和工程师意见进行修正；（5）提交业主和工程师审核，提交初步设计成果。（施工道路、营地和其它临建设施属于临建工程，是主体工程施工的必要条件，应在初步设计完成之前由施工单位完成其设计工作，报业主和工程师同意后尽快实施，不影响主体工程施工。）4.3提交施工图纸（1）施工图设计阶段采取事前计划、事中控制和事后纠偏的控制措施：①事前进度控制：建立明确的进度目标，编制和审核设计进度计划，保证设计工作安排的合理、可行；②事中进度控制：工程设计过程中要定期对各专业的设计进度进行检查和调整，严格控制设计质量，减少设计变更，使设计处于可以控制状态；设计工作进度应当略微超前设计工作计划；③事后纠偏：经常对设计执行情况进行跟踪检查，发现问题及时解决。（2）按照与设计合同规定的供图计划要求，在规定的时间内，提供施工详图供业主和工程师审核批准；（3）提交标准的施工图纸。4.4设计协调管理建立设计管理机构，负责设计协调管理与控制，主要工作内容包括但不限于：（1）明确设计管理联络方式和各方对口负责人；（2）协调业主提供设计所需的基础设计资料和项目设计数据，并明确提供的时间和方式；（3）协调设计中需要业主审查、批准或认可的内容和设计非常规做法的内容；（4）协调设计向业主、工程师和总承包商需要提交的设计文件的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志等。（5）协调设计与采购、施工和试运行的关系；（6）协调设计变更。4.5设计优化管理制定设计优化管理办法，对设计优化过程中有突出贡献的人员进行奖励，对设计优化工作不得力的人员进行处罚。4.6限额设计管理（1）将项目控制估算按照项目工作分解结构，对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，编制“限额设计投资及工程量表”，确定控制基准。（2）设计专业负责人根据各专业特点编制“各设计专业投资核算点表”，确定各设计专业投资控制点的计划完成时间。（3）设计人员根据控制基准开展限额设计。在设计过程中，费用控制工程师应对各专业投资核算点进行跟踪核算，比较实际设计工程量与限额设计工程量、实际设计费用工程量超过限额设计的工程量，应尽量通过优化设计加以解决；如确认需要超过，设计专业负责人需编制详细的限额设计工程量变更报告，说明原因，费用控制工程师估算发生的费用并由控制经理审核确认。（4）编写限额设计费用分析报告。4.7设计变更管理（1）根据项目要求或业主指示，提出设计变更的处理方案。（2）对业主指令的设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性问题进行评估。（3）设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准。（4）评估设计变更在技术上的可行性、安全性及适用性。（5）说明执行变更对履约产生的有利或(和)不利影响。（6）执行经确认的设计变更。4.8设计收尾管理编制竣工图、设计变更文件、操作指导手册，以及其它设计资料和说明文件等，进行修正后的核定估算。第五章施工管理5.1制定施工组织设计（方案）根据初步设计成果，结合现场查勘成果，对投标施工组织设计进行修改和完善。确定工程主