成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划-修

廊坊分公司1廊坊分公成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划汇报文件要求：1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011年工作差异原因及规律总结；2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略；3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌长篇大论。4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。廊坊分公司2一、2011年工作成果概要分析（一）主要工作完成情况1.预结算工作（1）完成预算编制32项，合计建筑面积22.38万㎡（2）完成预算审核172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。（3）完成结算编制216项，结算造价：5.297亿元（4）完成结算定案205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元；（5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；（6）完成预结算咨询招标13项，合计建筑面积266万㎡2.成本管理工作（1）立项成本测算沟通申报：完成立项成本测算18项，合计建筑面积453.44万㎡，其中取得成本确认函8项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积241.9万㎡。（2）动态月报审核及申报。（3）成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。（4）动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。廊坊分公司3（5）立项成本调整分析：兰亭、铂宫。（6）变更洽商审算约450项。（7）索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。（8）新老项目成本数据整理分析17项。（9）材料询价及审核。3.合约管理工作（1）完成合约规划3项（2）完成合约审核64项，其中总承包合同8项，分包合同15项，甲供材料设备合同8项，研发类合同12项，造价咨询合同21项，招标文件4项。（二）部门管理及流程制度建设工作1、组织建设面试约45人、入职4人、离职4人，目前在编16人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）2、组织架构及岗位职责3、管理地图4、流程制度工程停工复工管理办法廊坊分公司4工程洽商变更管理制度造价咨询工作管理制度成本管理制度合同签订流程（分为工程类及材料设备类）现场材料认价流程商务洽谈定价定标流程结算定案流程景观示范区体验区成本控制流程5、管理方案编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》（三）目标完成情况从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。（四）总结：存在问题分析及其对策1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管控能力不高。●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管风险，管成本审核图纸优化；●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平；●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风险；廊坊分公司5●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。●建立合约风险分担机制；●加强合约规划；●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力；●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。●转变咨询管理方式，扩大渠道选择；廊坊分公司6●建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变；●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一（固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以运营部正式发布；●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。二、本部门2012年工作目标、策略及工作计划（一）2012年工作任务及目标1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体廊坊分公司7系。2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。（二）2012年目标保障策略（重点描述）1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。三、2012年工作计划（一季度详细列示，详见附件）廊坊分公司成本合约部2011年12月16日