天津联通静海分公司社区经理绩效考核的研究

1天津联通静海分公司社区经理绩效考核的研究绪论天津联通静海分公司社区经理绩效考核的背景和意义中国联合网络通信有限公司天津市分公司是天津市规模最大、技术最强、业务最全、服务最优的大型通信运营企业，中国联合网络通信有限公司天津市静海分公司是其下属子公司。静海分公司下设五个分局分别位于芥园道、南门里、西站西、佳园里和丁字沽，共有员工280余名，服务范围覆盖天津市静海全县，承担区内党、政、军、公安、交通等政府机关的通信保障任务，同时为银行、证券、保险、医院、学校及企业提供通信及网络支持。静海县分公司现有固定电话用户50万余户，占界内固定电话总户数的近90%，宽带客户30万余户，占界内宽带总户数的80%多，年收入在10亿元以上。作为本地区的主导通信运营商，天津联通静海分公司从网络覆盖、营销服务体系等角度来看，可调动的资源比较丰富，尤其是产品研发能力较强，可提供先进的和适合客户的产品和业务。然而，国际国内电信业竞争的激烈和严酷，也为本公司电信事业的发展带来了极大的挑战。尤其电信重组，联通、移动、电信三大电信经营商进入全业务经营以来，电信市场的竞争更加激烈。同时客户对企业产品和服务质量的需求也有了新的更高的期望；传统的固话语音业务逐步衰退，移动替代固网、数据替代语音已经成为不可回避的趋势；而且联通合并网通，随着两企业的融合，人员的整合工作也在加紧进行，特别是人力资源管理工作，原有很多管理体制存在着较大的弊端。本文以原社区经理绩效考核体制为例，阐述其存在的问题，提出适应新情况下的解决方案。作为一线员工的社区经理肩负着公司设备维护、客户保有和业务营销的重要任务，但社区经理的绩效考核管理事实上还存在很多的问题，社区经理的积极性、主动性和创造性没能很好的得到开发，这与公司的绩效考核体制密切相关。本文通过对现阶段静海分公司社区经理绩效考核问题的研究，力求改进目前本公司社区经理绩效考核的现状，达到以下目的：首先，通过对静海分公司社区经理绩效考核的改进，达到企业的可持续发展。其次，通过对静海分公司社区经理绩效考核的改进，促进其绩效的持续改进，并促进其个人的职业生涯发展。再次，本公司目前的绩效考核及其结果仅仅跟奖金挂钩，没有有效的应用于人力资源管理的其他环节，无形之中使绩效考核成本增加。为此，本文在绩效考核的应用环节特别强调了绩效考核的有效应用问题，使绩效考核不流于形式。一、绩效考核概述1．绩效考核定义及意义（1）绩效考核定义绩效主要是指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结2果达成过程中的行为表现。组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是针对组织中每个员工在工作上的行为和效果，应用科学的原理，通过各种定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。（2）绩效考核意义有效的绩效考核具有以下重要意义。第一，组织根据员工的绩效考核结果，可以为企业的人员聘用、人员调配和职务升降等提供重要依据。第二，可以根据绩效考核结果确定薪酬，使员工的劳动能得到公平合理的报酬。第三，绩效考核的结果是企业制定员工培训计划的依据。第四，根据绩效考核的结果，制定绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效，进而促进企业的绩效改进。第五，绩效反馈可以有效地提供各级人员工作业绩信息，使各级人员及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，有利于管理人员及下属之间建立相互信任关系。第六，通过绩效考核评价系统，可将企业目标通过组织结构体系，逐级落实到管理者及员工个人，使企业目标和责任人有机结合，促进企业目标的实现。2．绩效考核方法的简单介绍绩效考核的基本方法有很多种，这些方法各有优缺点，各有各的适用范围。企业在选择考核方法时，要充分考虑到各种影响因素。按照各种考核方法考评的主要目标和性质，可以分为四大类：一是行为导向型主观考评法，是对员工的行为是否符合组织制定的绩效标准由考评者进行主观评价。包括简单排列法、选择排列法等；二是行为导向型客观考评法，是依据一定的客观评价标准对员工的行为进行评价的方法。包括关键事件法、行为锚定等级评价法、360°考评等；三是结果导向型考评法，是以实际产出为基础，重点考察员工工作的成效和劳动的结果。包括目标管理法、直接指标法等；四是战略导向型考评法，是以企业的愿景目标和战略导向为根本出发点，对员工的工作进行绩效考核的方法。包括KPI关键业绩指标考核、BSC平衡记分卡等。关键业绩指标KPI考核法是根据对组织的影响和贡献对能有效驱动企业利润增长的关键因素进行确定并分配权重，并将其逐层分解落实到岗位目标，以期对员工进行考核的方法。目前，本公司所采用的绩效考核方法就是该种方法。平衡记分卡是一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，它是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把愿景目标转化为一套系统的绩效考核指标。3．绩效考核流程的简单介绍3绩效考核流程包括以下四大步骤：（1）进行工作分析要发挥考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。（2）绩效考核指标体系的设计要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核指标体系。通过科学的工作分析，结合企业的实际情况，制定操作性强的定量指标与定性指标相结合的指标体系，使设计的考核指标与自己企业的总体发展目标保持一致。要注意考核指标不能过多，否则一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要性。（3）制定绩效考核实施方案制定绩效考核实施方案是确保绩效考核成功实施的关键，再好的绩效考核指标体系如果没有科学的实施方案等于流于形式。绩效考核实施方案应该包括以下几个方面：考核目的、考核原则、考核对象、考核时间、考核内容、考核指标及标准、考核方法及考核数据的收集和统计分析、考核结果的反馈及员工的申诉等内容。（4）制定考核结果应用的具体措施从人力资源管理的各个环节看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。制定考核结果应用的具体措施是可以围绕上面几个方面进行。二、本公司社区经理绩效考核现状及存在问题分析1．本公司社区经理的工作分析为了做好对不同客户的服务营销工作，本公司设置了大客户经理、商务经理、社区经理分别服务于大客户、商务客户和公众客户。大客户是指月通信收入在1500元以上的客户，商务客户指从事商务经营活动的各种中小型企事业单位及个人，公众客户是指除大客户、商务客户外的全部住宅客户，其主要业务范围包括固话、宽带、小灵通以及使用原天津网通业务的客户。下面我们对社区经理的工作进行简单介绍。本公司共有社区经理207名，负责全县住宅客户的电信业务工作，平均人均4000户，平均年龄32岁，学历结构以中专、技工为主。目前工作主要以维修和公众客户的保有和营销为主，包括：负责开拓新的客户、新的市场，创收增效，对来自公众客户的业务收入、欠费、客户流失、话务量流失及请回有直接责任。4负责收集所负责的公众客户的有关资料和客户资料的建档和维护工作，并关注市场动态，搜集竞争对手信息，提前采取应对措施，及时向分公司领导反馈相关信息，防止在网及潜在客户流失，对流失与潜在的公众客户负责跟踪与请回等。任职资格是指中专级以上学历，要求具备必备的专业知识和相关的职业资格证书。2.本公司社区经理现行绩效考核办法分析天津联通2010年度静海分公司社区经理绩效考核办法由效益类指标（占50%）、运行维护类指标（占50%）以及扣减项构成。其中效益类指标包括收入完成率指标（主要考核社区内业务收入预算完成进度，占效益类指标的40%）、欠费管理指标（主要考核社区控制欠费的增长速度，降低坏帐的风险，提升收入质量工作的完成情况，鼓励客户缴纳预存款，建立良好的客户关系，保持公司可持续健康发展，占效益类指标的20%）、用户发展指标（包括：G网捆绑固化用户；宽带净增用户数；宽带提速用户和亲情1+用户，以上四项各占25%，占效益类指标的20%）、预约及时率指标（占效益类指标的10%）、支撑大客户及商务客户收入指标（占效益类指标的10%）等五项。运行维护类指标包括公众用户申告故障修复及时率（占运行维护类指标30%）、公众用户申告障碍率（占运行维护类指标30%）、公众用户重复申告障碍率（占运行维护类指标30%）以及分公司自定义10分构成。扣减项由三项组成，公众客户障碍查修每超时一件扣罚50元，大客户及商务客户障碍每超时一件扣罚100元，客服工作中每出现一件客户有理由申告造成投诉的扣罚当事人100元。本公司现行社区经理的绩效考核方法是KPI考核方法。基于KPI（KeyPerformanceIndicator）的绩效考核，是指通过分析岗位说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重及其标准。KPI考核方法是绝大多数企业对员工个人的绩效进行考核的常用方法，但单一的KPI方法考核员工的工作业绩有很多不合理的地方，比如KPI考核的是关键业绩，没有办法完全呈现员工的工作表现，不能合理的体现员工的成绩和价值。再比如，KPI的考核方法实施时，只考核员工是否达到指标标准，而没有考虑到员工的实际工作情况，缺乏人性化，所以员工只是为了考核而考核，满意度较低。因此，现行的绩效考核体系存在着很多的问题，需要进行重新改革。（1）本公司社区经理现行绩效考核存在的问题如前所述，现阶段本公司社区经理的绩效考核是通过定量的关键指标对社区经理进行考核，这种方法能最大限度的量化社区经理的工作，以数字说话，避免了考核过程中可能会出现的各种主观误差，而且，通过关键指标的考核，促进社区经理认真对待工作，努力提高专业技能。因此，KPI关键指标考核法能较为客5观、公平的对社区经理的绩效进行考核，也取得了一定的成效。但仅以KPI关键绩效指标法对社区经理进行考核还存在着很多的问题，这些问题导致了对公司发展不利的后果，具体阐述如下。第一，现行绩效考核方案主体设定不科学本公司社区经理的绩效考核方案中没有明确的考核主体，社区经理把每日的工作以量化的表格形式上报给分公司，分公司整理核实后根据绩效工资计算方法确定社区经理的绩效成绩。而科学、有效的绩效考核主体应该是包括上级、下级、同事、客户和考核者本人在内的360°考核主体，这样的考核主体评价出来的绩效才更客观、更能体现绩效考核人性化的一面。而现在本公司使用的绩效考核方案考核主体仅仅包括被考核者本人以及其直接主管，考核结果难免有失公允。第二，现行绩效考核方案绩效指标和考核标准设定不科学现行社区经理绩效考核方案绩效指标设定不科学首先表现在绩效考核指标的设定仅仅以结果来衡量社区经理的绩效，而对于社区经理的工作过程及行为没能体现出来。举例来说，社区经理对欠费的催缴工作，由于多种因素的影响，催欠费不是依靠社区经理个人主观能控制的。社区经理平均每人包4000户，要进行本社区的装机、查障工作，本身工作强度已很大。加上催欠费时间一般在晚上6点到8点半左右才有效，一般每月需要月末一周的时间来进行此项工作，而工作效果社区经理又掌控不了，往往加班时间很长，却不见成效，弄不好指标未达标还要被扣，造成社区经理工作积极性不高，还影响到其他工作。其次表现在绩效考核标准的设定不科学，比如说，当社区经理的绩效考核指标未达到时，双重扣罚，有明确的扣罚金额而且还在绩效得分上受损失，绩效基数下降，这样的绩效考核标准只是社区经理工作强度大，难度大，很多社区经理对此怨声载道。第三，现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学现行绩效考核方案绩效考核内容设定不科学首先表现在：社区经理、大客户经理、商务客户经理的考核内容有交叉，设定不科学。比如，社区经理平均每人包400