国美电器案例分析-股权结构变动控制权争夺与公司治理

15级工商郝红艳100761502281/6股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例一、案例背景简介随着中国市场化的发展，中国家族企业普遍面临着治理方面转型的重要时期。家族权威的延续存在这局限性，权威的重塑面临现实的考验。与此同时，企业面临大股东侵蚀小股东行为的严峻挑战，家族企业的发展逐渐进入人们的视野。随着民营企业上市，一系列的融资、收购、引进战略投资者等举措是公司扩大规模、提高经营业绩的前提，公司资本扩张必然会导致股权被稀释，形成分散的股权结构。在这种情况下，单个股东获得的控制权收益更高，可以以更少的股权动用更多的属于其他股东的经济资源，因此股权分散的民营企业便出现许多控制权的争夺战。国美电器，中国内地最大的家电零售连锁企业之一。自1987年成立以来，在其创始人黄光裕的领导下，迅速发展扩张。2006年收购永乐，原永乐总裁兼董事陈晓出任国美CEO。2008年黄光裕入狱并于2009年1月正式辞职，陈晓出任董事局主席。陈晓上任后签订董事绑定条款引入贝恩资本，并推出“管理层股权激励计划”，这一系列行为引起了黄光裕的不满，黄光裕在2010年5月的国美股东周年大会上就12项决议投了5项否决票，使得股东大会未能通过贝恩资本提出的三位董事人选。但陈晓主导的董事会于当晚重新任命了这三名贝恩董事。同年8月黄光裕要求召开临时股东大会，撤销陈晓等多名高管职务，黄陈控制权之争公开化。2011年3月陈晓辞去国美董事会主席及执行董事职务，由张大中接任，至此国美控制权之争告一段落。二、从国美股权争夺探究股权结构变动对公司治理的影响股权结构是公司治理结构的基础，股权结构的特征决定公司控制权的分布，因此股权结构的变动与公司治理密切相关。其中，大股东股权的变动对公司治理的影响尤为重要。（一）股权结构对控制权的影响股权结构反映的是企业所有者即股东之间所有权的安排。企业剩余控制权和国美案例分析2/6剩余索取权是所有权的实质，而所有者类型及出资比例的不同将导致不同的股权结构。股权结构有三种类型：一是股权高度集中，绝对控股股东一般拥有50%以上的股份；二是公司拥有较大的相对控股股东，同时还有其他大股东；三是股权高度分散，所有权与经营权基本完全分离、单个股东持有10%以下的股份。股权结构是公司治理的基础，在根本上决定和影响这公司治理。如美的集团，何享健拥有美的集团约60%的现金流权，其最终的控制权和实际控制权都为何享健所有。因此，绝对控股的股东具有权利约束和制衡职业经理人的作用。在职业经理人的管理下，创业家族将一般控制权让渡给职业经理人，这样既有利于发挥职业经理人专业和创新能力，也可以激励职业经理人为企业创造更高的价值。国美在出现股权稀释后，黄光裕的股权从2004年刚上市的74.9%持续下降到2009年的33.9%。引入贝恩资本以及股权激励等一系列措施，逐步地削弱了黄氏家族的控制权。（二）“一股独大”激化股东之间矛盾自国美上市之初，创始人黄光裕掌握着国美的绝对控制权，在有效管理公司的同时也暴露出一些问题:黄光裕“一股独大”操控董事会，于2006年5月的股东大会上对公司章程做出修改，将股东会的权力授予董事会，打造了史上权力最大的国美董事会，目的就是希望通过控制董事会来保持对国美的绝对控制权，以期即使将来股权被稀释也可以实现对国美的控制。这本身就是对中小股东权力的侵害，中小股东在此情况下根本无法影响董事会的决议，也就很难制约大股东的利益输送行为，更无从谈起保护自身权益。而黄光裕通过回购公司股份，套现还债，损害了中小股东利益。同时崇尚个人权威，对管理层缺乏必要的信任和有效的激励。（三）相对控股产生大股东与管理层的矛盾2006年7月国美收购永乐之后，黄光裕的持股比例下降至51．18%，在随后的两年时间里，黄光裕通过出售股份等举动，其持股比例下降至35．55%，已由绝对控股地位变为相对控股，此时股权资本控制不稳定，而黄光裕的入狱就给了职业经理人争夺公司控制权的大好机会。2009年陈晓通过引入贝恩资本，增发股票，提议实施股权激励政拉拢管理层等方式，希望达到实际掌控国美的目的。而作为创始人的大股东黄光裕由于其在绝对控股的时候为了巩固自己的控制权，15级工商郝红艳100761502283/6于2006年的股东大会上，授予董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制，以及可以以各种方式增发、回顾股份，包括供股、发行可转换债、实施对管理层的股权激励，回购已发行股份的权力。这样一来股东会就丧失了对董事会的制约，董事会可以不执行股东会的决议，因此黄光裕在退出董事会后只能疲于应对，几度处于不利境地。陈晓利用董事会的“特权”企图争取公司的实际控制权，而黄光裕要保持自己的控股股东地位，由此形成“控制权之争”。三、国美公司治理存在问题（一）职业经理人与董事会都出现角色错位现象（1）职业经理人的权利和义务不对称在公司治理中，股东与职业经理人是一种典型的委托—代理关系，职业经理人代表委托人去从事经营活动，行使对企业的管理权。国美公司职业经理人拥有巨大的权力，不但可以管公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等。虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权，遵循了既定的游戏规则，表面看来没有什么不妥之处，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标，在大股东不能直接操控公司的情况下，授予职业经理人的权力过大，则会由于信息不对称，使委托人无法掌握代理人的所有行动，职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益，合法地滥用权力，从而与大股东产生严重分歧和矛盾，职业经理人实质上变成了公司的主人，股东成了局外人，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。（2）董事会在决策权与执行权的选择上模糊不清在董事会中不仅有代表股东的董事，而且有代表职业经理人的董事。在这样一个极其复杂的治理结构中，每个人都有自己的想法，相互提防彼此利益是否被侵害。董事会中决策权与执行权之间关系模糊的弊端也会导致职业经理人的抱怨，公司董事长干涉职业经理人的决策，把他们当作自己的助手或下属来使唤，经常架空职业经理人。作为股东的董事长找不到自己的真正位置，常常发生“错位”国美案例分析4/6以及由于没有监事会这样明确代表股东的机构，董事长无法单独、有效地同时发挥决策和监督两种作用，董事长既当决策人也当执行人，于是就不可避免地会发生股东与职业经理人之间的矛盾。这样就导致公司中职业经理人心存抱怨，不愿更好地为公司卖力。（二）公司治理模式没有很好地保障公司职业经理人的利益公司治理是一种契约关系，公司治理的各方都是通过契约关系联系在一起，各方都有自己的责任、权利和利益。一般来说，职业经理人作为一个个体，不仅要利用股东提供的平台来展示自己的抱负，以此来追求事业上的巨大成功，而且还有获取高额报酬的诉求。黄光裕作为国美的大股东，有两点做得不妥当。其一，他利用关系企业炒买炒卖自家股票，高位套取现金数十亿，把国美当成个人私产，不顾小股民利益，对国美公司极其不负责任；其二，国美的崛起并非黄光裕一人之力，其手下职业经理虽跟随其多年，但他对其部下的股权激励一直没有兑现。（三）权力制衡和保护机制不足从国美董事局诉黄光裕一案来看，国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份，损害了股东利益，但到被香港证监会揭露此违法行为为止的一年多时间内，无论是国美的董事还是职业经理人以及监事会均没有揭露此违法行为，这就说明在大股东直接担任管理者的情况下，内部的制衡机制形同虚设。此外，黄光裕在修改公司章程时，仅仅是自己在董事会拥有极大优势的情况下做出提议。显然，章程的修改并没有全面考虑到当董事会结构及公司遇到重大变故时的应对机制，公司章程的设置缺乏全面性、长久性。四、完善公司股权机构与公司治理的建议（一）改善公司股权结构以改变“一股独大”在我国上市公司的股权结构中，一股独大的现象曾给中小投资者造成了严重的损害。另外，股权结构过于分散也不能很好适应中国上市公司的治理实践。因为股权的高度集中向高度分散转换本身也会对二级市场造成很大程度的冲击。所以，解决这一问题的关键是在股东之间形成有效的监督制衡机制，即引入几家持15级工商郝红艳100761502285/6股比例相对较大的股东，当一家大股东侵占其他股东利益时，其余的大股东可采取相应决策维护自身利益，从而起到利益相互牵制的作用。（二）建立与优化公司董事会结构建立与优化公司董事会结构，改善董事会功能势在必行。董事会在公司治理结构中起着关键作用，是控制内部人的监控机构。增强董事会的独立性，设立真正意义上的独立董事会，能高效率地履行董事会应有的职责。一是减少管理层董事，实现董事会与管理层的相互分离，同时制衡董事会的权力，使其符合法律的规定和股东会的授权。二是，完善独立董事制度，增加独立董事的名额或比例，规范独立董事的聘任制度，不再仅由大股东或董事会决定人选，而是由中小股东会议表决决定，保证其独立性，才能有助于独立董事切实发挥作用。三是，从产生机制上保证独立董事行使职权的独立性，提高独立董事的比例。（三）落实监事会的监督职能应设立专门的监事会负责监督职能，监督职能不受范围限制。为确保监事会监督职能的落实到位，应当采取适当的措施进行强化。首先，改善监事会的构成，提高监事会的独立性，扩大监事会的规模。根据《公司法》规定，监事会的监事主体是除控股股东外的其他利益相关者。其次，强化监事会的监督职能，包括对重大经营决策的否决权、对董事会和经理层人事的任免建议权、对公司财务的监督检查权以及对利益相关者的保护权等。最后，建立监事激励约束机制，使监事会有效地服务于公司的治理。（四）实施有效的职业经理人激励措施实施有效的经理人激励措施。职业道德是职业经理人工作的软约束，雇佣合同的订立只是单纯界定了简单的权利和义务，并没有明确指出职业经理人薪酬、激励的方式方法。在公司治理过程中需要建立合理的激励机制，将年薪制、股权激励和精神激励相结合，充分发挥股权激励机制的作用，把股东的利益与管理层的利益结合起来，使管理层在经营时更多地考虑公司的长远发展，追求个人和公司的长期利益；同时必须建立有效的约束机制，发挥好股东大会、董事会和监事会的管理和监督作用，避免股权激励成为管理层谋取私利的工具。对职业经理人国美案例分析6/6实施有效的激励可以促进职业经理人更好的为企业谋福利，减少铤而走险赚取控制权而谋私利的机会。五、案例分析总结在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创业中积累的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权和经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。随着中国民营企业不断发展壮大，很多家族企业已经走上了所有权和经营权分离，如何能在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的控制权，对于历史不长的中国家族企业确实是个新挑战。创业者与职业经理人之间不能仅仅依靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成“机制信任”使其管理做到专业化和规范化，以此来长期和短期的相互权利义务关系，做到授权明确。参考文献:[1]MortenBennedsen,KasperMeisnerNielsen,FranciscoPerez-Gonzalez,DanielWolfenzon.InsidetheFamilyFirm:TheRoleofFamiliesinSuccessionDecisionsandPerformance[)].TheQuarterlyJournalofEconomics,2007(2):122[1]郭雅芝,江晏时,凌思真.股权结构变动与公司治理的关系——以国美为例[J].会计之友,2011,23:42-44.[2]肖杰.“国