国际工程管理上学期.

1国际工程管理主讲人：许娟2课程介绍•绪论•国际工程管理的程序和模式•国际工程管理的理论基础•FIDIC合同条件•国际工程相关的金融与外贸知识3成绩考核•平时成绩30%•期中成绩20%•期末成绩50%4参考书籍•[1]张水波，陈勇强.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2011年.•[2]何伯森.国际工程合同与合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2010年.•[3]何伯森.工程项目管理的国际惯例[M].北京：中国建筑工业出版社，2007年.•[4]牛永宏，于东温编著.国际工程合同管理程序指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2010年.5参考网站•中国工程项目管理网•国际咨询工程师联合会•土木工程师协会•中国国际工程咨询协会•特许建造师协会•国际项目管理协会6第一章绪论第一节国际工程一、国际工程的概念国际工程（InternationalProject）是一个工程项目从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。7国际工程国内市场国外市场8国际工程管理国际工程咨询国际工程承包91、国际工程包括国内和国外两个市场国际工程既包括我国公司去海外参与投资和实施的各项工程，又包括国际组织和国外的公司到中国来投资和实施的工程。2、国际工程包括咨询和承包两大行业国际工程咨询：包括对工程项目前期的投资机会研究、预可行性研究、可行性研究、项目评估、勘测、设计、招标文件编制、监理、管理、后评价等工作。国际工程承包：包括对工程项目进行投标、施工、设备采购及安装调试、分包、提供劳务等工作。有时也根据业主的要求进行施工详图设计和部分永久工程的设计。10•思考：国际工程承包是一种交易活动的方式，与一般的货物交易有什么区别？11•1.交易标的物具有不可移动性•2.履约时间长•3.履约过程的渐进性和连续性12二、国际工程项目的特点1.具有合同主体的多国性2.影响因素多，风险大3.按严格的合同条件和国际惯例管理工程4.技术标准、规范和规程庞杂13第二节国际工程市场一、国际工程市场的现状和特点1.国际承包市场14美国《工程新闻记录》（ENR）根据2013年各公司本土市场以外的海外业务，列出2013年国际承包商250强。15•2.国际工程咨询市场16国际工程市场正在呈现多元化的发展态势：•中东和非洲一些产油国因为最近几年石油价格的上涨获得了巨额的财政收入，有能力进行大规模的基础设施建设，建筑业呈现出高速增长的态势，主要集中在油气田勘探、开采生产，管线运输，港口设施，公路桥梁，发电厂及配套建筑；•亚洲国家如印度、越南、印度尼西亚等，经济上已经进入了比较快的发展时期，基础设施建设投资需求巨大，具有很大的市场潜力；•中东欧地区国家（捷克、匈牙利、斯洛伐克、波兰、罗马尼亚）建筑业投资的增长速度将达到6%，具有良好的市场机遇；•拉丁美洲地区经济持续好转，带动一些国家的工程市场开始趋于活跃。17第三节发展中的我国国际工程事业•我国国际承包公司取得的成绩•我国国际承包公司存在的不足•我国国际承包公司发展的思考18一、我国国际承包公司取得的成绩•国际工程承包额逐年有增长•向多元化市场发展•承包模式多样化•资源开发合作为导向的工程承包增长迅速•能承担国际工程任务的队伍不断壮大19二、我国国际承包公司存在的不足•竞争能力不强，占有率不高•缺乏对国际市场和规则的充分了解•缺乏融资能力•管理水平低，经济效益不理想•综合服务能力不强•对不可抗力的认识及应对能力差•外派劳务队伍整体素质不高20三、我国国际承包公司发展的思考①深化改革，加快我国对外经济合作公司的实业化集团化、多元化和国际化的步伐②促进和发展各种联合，包括项目的联合投标、组建集团公司、合并与兼并、参股投资等方式扩大企业规模和经营规模③创建有经营特点的经营实体④实现多元化经营方针⑤积极探索、研究、参与国内外的BOT项目⑥实现国际化经营21大家来讨论•毕业后如果你面试中建海外事业部，部门主管明确告诉你进入公司后会被派到阿尔及利亚（非洲北部，官方语言为阿拉伯语，通用语言法语）工作三到五年，请问你是否会接受这份工作，在做决定的时候会考虑到哪些因素？（包括不利因素和有利因素）22•你认为一位好的项目经理应该具备哪些素质，哪方面是最重要的？•你认为管理国际工程的项目经理与管理国内工程的项目经理相比，哪些能力或素质是必须具备的？23第二章国际工程的管理程序与模式第一节国际工程建设的一般程序请大家写出完成一个工程项目需要经过哪些阶段？24一、机会研究（OpportunityStudy）重点是做投资环境分析，对建设投资和生产成本进行估算，精确度在±30%。其目的是发现有价值的投资机会。25投资机会示例•十二五期间的投资机会–云计算•在北京、上海、深圳等五个城市开展云计算服务创新发展试点示范工作–物联网•至2015年，中国物联网整体市场规模将达到7500亿元–三网融合•投资的重点主要分布在有线网络整合提速、光通信设备投资26投资机会评价方法要素分层法27二、可行性研究1.预可行性研究（Pre-feasibilityStudy）重点对项目方案进行技术、经济分析和社会、环境评价，对项目是否可行作出初步判断，精确度在±20%。其目的是判断项目是否有生命力，是否值得详细的可行性研究。282.可行性研究（FeasibilityStudy）对预可行性研究确定的项目方案进行全面深入的技术经济论证，为项目的决策提供依据，投资估算精确度在±10%.29三、项目评估（ProjectAppraisal）委托另一家咨询公司对可研报告进行评估，重点是可研报告的真实性和可靠性，其投资估算的精确度在±10%.30四、项目实施准备（Pre-constructionStage）组建项目实施机构，筹措资金，确定项目进度要求，办理各种审批手续，进行工程施工招标。31五、工程设计1.概念设计（ConceptualDesign）2.基本设计（BasicDesign）3.详细设计（DetailedDesign）32六、工程施工与设备采购安装（ProcurementofWorksandGoods）七、试车竣工验收及投产（Commissioning）八、项目后评价（Post-Evaluation）33第二节国际工程项目建设的各参与方大家先试着写出一个国际工程项目都有哪些人参加？34一、业主（Owner）业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组织者。一般情况下既是产权所有者也是项目的使用者，负责项目生产、经营和偿还贷款。35•二、业主代表（Owner’sRepresentative）指由业主方正式授权任命的代表，并在业主授权范围内代表业主行使对工程项目进行控制的权利并履行相应的义务。36•三、承包商与总承包商（ContractorandPrimeContractor）承包商是指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或几个公司的联营体。总承包商是指与业主签订合同将整个工程或其中一个阶段的工作全部承包下来的公司或几个公司的联营体。37•四、分包商（Subcontractor）分包商是指那些直接与承包商签订合同，分包一部分承包商与业主所签订合同中的任务的公司。指定分包商（NominatedSubcontractor）是业主方在招标文件中或开工后指定的分包商或供应商。指定分包商仍与承包商签订分包合同。38•五、供应商（Supplier）指为工程实施提供生产设备、材料和施工机械的公司和个人。39六、工程师（Engineer）在国外，这个角色的全称为“咨询工程师”，指为委托人提供有偿的技术和管理服务，对某一项目实施全方位的监督、检查和协调工作的专业工程师。40•七、工料测量师（QuantitySurveryor）工料测量师是英国、英联邦以及我国香港地区对工程经济管理人员的称谓，在美国叫造价工程师或成本咨询工程师，在日本叫建筑测量师。41•八、建筑师（Architect）建筑师是指按照相关文件（如AIA合同）明确规定的拥有建筑师专业注册资格的个人或实体。AIA合同文件中提到的建筑师既是工程项目的设计者，又是合同条件中规定的受业主委托的项目管理负责人。但在美国的工程项目中，建筑师的首要职责是工程设计任务。42•九、评判人（Adjudicator）评判人是指在工程实施过程中一个由双方聘请的对立的专家小组，其作用是对合同双方发生的争议进行调解。43讨论•上述各方在工程项目进行时的合同关系是怎样的？44第三节国际上工程项目管理模式•一、传统的项目管理模式（traditional）也称为设计-招标投标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）模式或通用模式。45建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方46工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系协调管理关系47传统模式的优点：管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；设计施工分离，业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。48传统模式的缺点：项目设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高;设计施工分离，造成设计可施工性差，设计变更频繁；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对项目的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。49二、设计－建造（Design-Build）模式1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)2.设计－管理模式（Design-ManagementD/M)3.更替型合同模式（NovationContractNC)50业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)51主要优点•项目责任单一，连续性好；•承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；•可保证业主得到高质量的工程设计；•多采用固定总价合同(但可调价)，业主可得到早期的成本保证；•可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期。52主要缺点•倾向于有限竞争，与传统采购无限竞争相比，业主选择的范围小；•业主在招标时，对不同设计方案和施工计划的评比较为困难；•业主对最终设计和细节的控制能力降低；•由于造价包干可能影响设计和质量。532.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。54设计—管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式2:业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。55设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系单向设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主形式一形式二56这种模式的优点是：•可采用阶段发包方式以加快工程进度。•设计--管理公司能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：•由于设计--管理公司管理能力较差，因此可能不