渠道策略如何对零售商进行价格带分析(1)

渠道策略：如何对零售商进行价格带分析运用该技术再看周围的卖场，同时比较国内外的门店，你会有许多新发现，不仅会探测到外资店铺人气的秘密，而且可以发现自己店铺顾客减少的原由。俗话说：外行看热闹，内行看门道。作为一个市场销售人员，观察竞争对手商品构成和市场销售情况，不能只是看看对方的商品陈列方式和陈列位置这种表面的事情，一定要更深层次地去了解堆放的商品构成和价格分布，养成靠数据说话的习惯。只有看到别人看不到的水面下的部分，掌握了“看门道”的技法，才会有获胜的机会。为什么要做价格带分析商品的价格带分析方法是零售商在做市场调研过程中经常用到的一种方法。价格带是指同类商品或一个商品类别中，商品最低价格和最高价格的差别。价格带的宽度决定了该类型商品在门店所面对的消费者的受众层次和数量。例如在毛巾品类中存在高中低档，三档次对应了三个不同的消费层次，如果门店没有高档消费层次，那么你准备的高档毛巾就是错误的。如果有高档消费层次，你没有准备高档商品，就会失掉这部分消费客层。以此类推，其它商品也是如此。同样，作为一个经销商，必须要了解零售商的价格带区间，否则，你就可能被零售商拒之门外。在进行零售商门店商品结构的对比分析时，商品价格带分析方法可为市场调查提供简单而明确的分析结果。例如红葡萄酒，A门店有5个规格，分别是5元、10元、20元、30元、50元共计5种价格；B门店也有5个规格的红葡萄酒，分别是8元、10元、15元、20元、30元共计5种价格，经过价格带的对比后我们发现：（1）Ａ门店的价格带（5元～50元）比B门店宽（8元～30元）；（2）如果你作为一个经销商，红酒的价格在10元左右，那么在A和B两个门店都可能面临较强的市场竞争，而如果你拥有5元以下或者50元以上的商品，就可以避开现有的价格带竞争，去争取另外的市场空间。在分析品类的价格带时，不要考虑复杂的商圈因素，先描绘各自卖场上的商品陈列之现状，画出双方的商品构成图后，再分析为什么会这样，推敲未必然和所以然。学会并掌握商品价格带分析技术，将会给你一双慧眼，一看卖场就可断定出对方的定位设想，并由此推测商家替该客层所准备的解决方案和技巧以及对商圈的解析。如上例，如果你在5元左右首先切入峰值，比如备有3个单品的小规格葡萄酒，服务于一个人想喝酒，想一次性喝光，又不想大喝时的需求或动机；同时再切入15元左右价位，如在其附近增加4个左右的单品，来解决两口之家或2人日常性喝酒时的需求或动机；对30元一瓶的葡萄酒作为日常性消费，如果消费者感觉有些过高的话(不同店铺在顾客心目中的价位感不同)。那么该价格线的种类或品目数不可拉大，比如控制在1～2个单品，主要针对非日常性需求，比如家庭聚会；注意可以找寻一些不常见到的有特色的葡萄酒。如此便勾画出了超市对葡萄酒的基本理解。高档超市可能增加非日常性酒的种类比和PP点，折扣店可能针对日常性消费(大家庭大喝时)备齐低价位区品种和PP点附近商品。掌握了价格带分析技术，运用该技术再看周围的卖场，同时比较国内外的门店，你会有许多新发现，不仅会探测到外资店铺人气的秘密，而且可以发现自己店铺顾客减少的原由。从蓝彻斯特法则到价格带分析“蓝彻斯特法则”的创始者蓝彻斯特（Lanchester）是出生于英国的技术工程师，由于他观察到探索兵力的比率与损害量之间具有某种法则存在，于是衍生出此法则。美国企业首先将之运用在商场上，获得辉煌成功。如今“蓝彻斯特法则”在市场竞争领域广为推广。其法则分为：（1）单兵战斗法则即简单的一对一模式的战斗关系；（2）集中战斗法则针对大规模集团战役的模式。由这两个法则的观念导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。在一个区域内，零售门店之间的竞争取胜的因素很多，第一就是要有足够的“兵力”，即门店的经营面积、商品种类等因素；第二个是双方的战斗力和相关的武器装备情况，即门店的信息化程度、运营效率等因素。零售门店之间竞争致胜的问题不是21，而是有些时候12的结局。在枪战的电影中，我们经常会看到以少胜多，孤胆英雄独闯匪穴的精彩场面。零售门店的竞争不是依靠大就能取胜的问题，在竞争中，弱者也能获得生机……当零售商遇到在整体的经营面积、商品总数等方面弱于自己的对手怎么办呢？弱者取胜的方法就是“差别化”，这是针对提高武器性能以及效率而言，兵力较差的弱者若无持有优于强者的武器或者效率，则不可能致胜。所以对于弱者而言，将差别化运用于销售战略非常重要。零售业的差别化包括产品差别化、陈列差别化、商品差别化。但是仅仅使用一种差别，无法发挥强大的力量，必须三种配合使用，作为反败为胜的武器：产品差别化是指制造优于其它公司的品质或性能的产品，但是一般的零售企业不能像厂商那样制造自己的产品，不能使用此项战略。因此，这里的产品差别化仅仅限于面包和生鲜商品等产品。商品的陈列差别化：陈列差别化是零售企业的一大武器，卖场面积小的弱者无法正面和卖场面积大的强者竞争，故需要先决定顾客层以及商品种类，再加上商品的陈列。商品差别化指自有品牌或者产品包装与其他的门店不同的差别定位，这种方式在于评估商家对于商品组合销售包装能力，如超市的健康沙拉组合等。寻找机会，虽然对方整体实力强于自己，但可寻找对方薄弱的地方。处于弱势的门店虽然无法在全面的商业竞争中取胜，但其可以集中力量占领竞争对手薄弱的、有市场空间的这一品类空间，在站稳脚跟之后再逐步扩张相关品类，增加经营面积，进而达到转弱势为强势的目的。然而，如何寻找竞争对手的漏洞成为商战取胜的第一个难题。竞争对手的品类构成、价格带分布、商圈消费者行为分析是需要做好的三个事情，其中价格带分析是贯穿品类构成和商圈消费者行为分析的主线，做好价格带分析，也就为商战成功迈出了第一步。怎样寻找品类中的PP点商品价格带分析方法的关键在于确定品类的商品价格区域和价格点，确定品类价格点后便可以决定出品类的商品定位以及应当引入和删除哪些商品。首先，选择分析对象，其对象要求为门店商品某一个小分类；第二步，展开商品品类中的单品信息（比如酱油），罗列出其价位（格）线（PriceLine销售价格）；第三步，归纳该品类中单品的最高价格和最低价格，进而确定品类目前的价格带（PriceZone：该小类商品销售价格的上限与下限之范围）分布情况；第四步：判断其价格区（PriceRange：价格带中陈列量比较多且价格线比较集中的区域）；第五步：确定商品品类的价格点（PricePoint：简称PP点，即价格点是对于该门店或业态的某类商品而言，最容易接受被顾客的价格或价位），确定了PP点后，备齐在此PP点价位左右的商品，就会给顾客造成商品丰富，价格便宜的感觉和印象。价格带分析与品类管理价格带分析方法必须基于某种管理角度出发，不可跨越品类将将所有的商品放在一起比较，因为不同分类的商品是不具有可比性的，所以价格带针对的就是小分类。也就是说没有品类管理的概念，就不会有价格带的分析。不管是以商品分类、价格档次、顾客层、来客数、客单价或是其他的标准来做为限制，价格带分析方法的最终目的是作为解决某项管理问题的众多分析指标中的一项。你可以先明确了管理问题，知道为什么采用价格带分析，且价格带分析不仅仅和单品价格有关，和品类、品牌、商圈、季节、时段、促销联动等等都可结合起来分析。我们之所以把价格带作为一项分析指标，并没有否认其他分析数据和分析手段，价格带的存在是客观的，并不是我们人为制定的，我们所作的一切都只是为了找到正确合理的价格体系和相对畅销的商品。应当认为价格带分析原本就是品类管理的一个环节，虽然它不仅和单品有关系，但它毕竟可以为单品调整提供参考依据。价格带与品牌的选择是因果关系，因为品牌是商品优选的结果。是在价格带控制下进行的。两者是因果关系，而不是互相影响的关系。所以选择品牌是为了完善价格带的需求，实际上是为了满足顾客的需求。价格带分析与供应商的影响零售商在商品开发和调整时，多围绕该类商品的价格带、价格线、价格点着手，一切按照既定的公司商品战略进行。每一个业态甚至每一个门店都有自己各自的定位，哪些商品可以销售？哪些不能卖？对于供应商来说，如果不了解零售商在自己所供应品类上的价格带分布，就无法获知应当向对方推介什么样（价格带）的商品，其供应的商品就更别提进入目标卖场了。供应商只有掌握零售企业的商品政策，特别是价格政策，提供给商家符合其既定路线的不同内容的商品或超前半步的商品。久而久之，供应商便可真正从战略和技术上把握住零售终端，与商家形成鱼水关系。对于具有一定管理水平大型供应商，他们会根据零售商的不同定位设计不同的商品，不同的商品规格供应不同的零售门店，虽然是同样的商品，低价格、小包装的商品对应给便利店，大包装的商品给大型综合超市，豪华礼品包装的给精品百货商店，在商品档次、价位、规格和特色上投其所好。同时，有些供应商不仅知道各类商品在不同业态、地区的市场终端零售价和市场走向，还对其源头的生产供应情况了如指掌，尤其是生鲜商品，甚至连果树的树龄和栽种的坡面状况。比如苹果，首先选择果园外围层、个大且红润均匀的苹果提供给百货店（价格带高）；中间层的中等大的多提供给超市（价格带居中）；个头小且不均匀又有些虫蛀的多甩给折扣店……随着外资大量零售企业的大量介入，国内商家也开始逐渐悟出总是靠游击战法是无法壮大和真正发展起来的，尤其是在培养自己的品牌上，迫切需要有一套正规战套路和商品战略，而商品价格带分析方法就是其必备内容之一。