4P营销理论全解

4P营销理论4P营销理论(TheMarketingTheoryof4P)4P营销理论简介4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·博登（NeilBorden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketingmix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括12个要素），杰罗姆·麦卡锡（McCarthy）于1960年在其《基础营销》（BasicMarketing）一书中将这些要素一般地概括为4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。分销(Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。4P营销理论的意义4P的提出奠定了管理营销的基础理论框架。该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种：一种是企业不能够控制的，如政治、法律、经济、人文、地理等环境因素，称之为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境；一种是企业可以控制的，如生产、定价、分销、促销等营销因素，称之为企业可控因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标，用科特勒的话说就是“如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功”（科特勒，2001）。所以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。图注：P1—Product（产品）P2—Price(价格)P3—Place(渠道)P4—Promotion(促销)此模型优势是显而易见的：它把企业营销活动这样一个错综复杂的经济现象,概括为三个圆圈，把企业营销过程中可以利用的成千上万的因素概括成四个大的因素，即4Ps理论——产品、价格、分销和促销，的确非常简明、易于把握。得益于这一优势，它不胫而走,很快成为营销界和营销实践者普遍接受的一个营销组合模型。[案例]经典的4P营销理论20世纪20年代，汽车生产商亨利·福特有一个梦想，即把轿车卖给每一个美国家庭。为实现这个梦想，他认为首先要有满足客户不同需求的产品，所以就通过流水线大批量生产不同规格的轿车；同时还得让人们买得起，所以要有竞争力的价格。福特公司通过大批量生产降低了成本，也形成了消费者可以接受的价格。但是福特认为还存在一个问题：消费者遍布于美国各地，而福特汽车的生产地在底特律，消费者不可能为购买一辆汽车，千里迢迢从各地来底特律，于是福特就建立了代理商或者分销商渠道把汽车运到全国各地。这样，消费者就能在离自己较近的地方很方便地买到福特汽车了。除了采取以上的措施，为避免消费者对其产品认知程度低，福特还通过广告进行强力促销，甚至派销售团队挨家挨户地上门销售。这就是传统4P的来历。运用4P理论所建立的营销模式是以产品为导向的。这个理论被一直沿用到20世纪80年代。在实践中，人们逐渐发现这样的模式在应用时会产生一些问题。之所以产生问题，是因为4P理论没有真正地去挖掘每个消费者的需求，也没有与每个消费者建立互信的关系，更没有设法提高消费者满意度，其所进行的营销只是大力地宣传自己的产品，只是围绕着消费者采购的四个要素中的一个要素——对产品的了解来进行销售的，所以销售商为营销行动支付代价后不能及时有效地得到市场回报。4P营销理论美国营销学学者杰瑞•麦卡锡教授在20世纪60年代提出了著名的4P营销组合策略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）组成的营销手段。4P营销理论为企业的营销策划提供了一个有用的框架。不过，它是以满足市场需求为目标的，重视产品导向而非消费者导向，代表的是企业立场而非客户的立场。在4P的基础上，后来又加上政治权力（PoliticalPower）与公共关系（Publicrelation）形成新的6P营销策略组合。即要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。从4P与4C解读华为营销基因而华为营销在传统营销与现代营销潮流之间，在古代谋略与现代商业策略之间，在“关键人”作用和规范的组织流程建设之间，表现出了强大而异常灵活的兼容性和适应性。当任正非讲起西方文艺复兴对人的思想解放，又能以一篇《我的父亲母亲》这样至情至性的美文通过反省方式呼唤中华民族传统美德时，无论是任正非还是华为，其贡献已经成为中国所有企业人共享的优秀成果。产品（Product）和顾客（Consumer）即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误─“抢当标准”。任正非考虑任何问题的前提都是“一天天活下去”，所以他强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高”的浪漫架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫白猫”论。正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”日前，华为COO洪天峰在接受记者采访时很自信地表示。洪天峰的话可以用华为的一系列市场行为，尤其是成功的市场行为来烘托。华为真正做成的第一单国际业务，是帮助香港和记电信开发号码携带业务。据知情人介绍，李嘉诚的和记当时只是一个挑战者角色，香港电信才是香港固话网运营的老大，而为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。因此李嘉诚特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。如此机缘凑巧，华为迅速帮助和记凭借差异化优势上位。而与和记的合作，也使华为接受了进入国际化“马槽”后的首次洗礼。“只有客户苛刻了，你才能成长。”一位咨询专家如此评价。在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，同样体现了华为人对应用技术的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色，华为甚至很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。价格（Price）和成本（Cost）有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为1.3美元，而美国为25.3美元，德国为34.5美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为30多亿元技术研发费用能给1万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员？”负责华为海外宣传工作的李杰告诉记者，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。关键的问题还在于成长的华为已经有了更多的想法，已不甘于仅被看作一个能够大批量、低成本提供电信设备的供应商。据华为内部人士介绍，竞标阿联酋项目时，华为的出价比最低出价者高出一倍。而由美国著名电信研究机构RHK提供的数据显示，截至今年第二季度，华为从全球光学网络设备市场获得的收入已经超过了朗讯科技和北电网络，仅次于行业龙头企业法国的阿尔卡特。而国际咨询公司Dittberner的报告披露，华为在下一代网络（NGN）的全球出货量已位居榜首。毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢价利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。目前，华为在市场上建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。而在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。渠道（Place）和便利性（Convenience）华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对手越来越多，也越来越强。在无线通信领域，对手就有诺基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为已被全球老大思科列为头号竞争对手；而在光传输方面，也有朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种在高品质形成品牌力之后的产品延伸路径，对降低客户交易成本的作用是显而易见的。当然，一旦某类产品出了纰漏，就有可能殃及全线产品。华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必要性。只要有可能，华为在各个主要产品领域都展开了对外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西门子、3Com的合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程中得以长足进步。与和记是一例，接受英国电信BT的“体检”是另一例。为此，华为的新闻发言人傅军不承认华为“封闭”或“不透明”：“华为在媒体和公众面前低调，但是在客户、合作伙伴面前华为是很透明的。比如说Emerson以7.5亿美元收购了华为的一个科技子公司，前提就是华为很透明。”所以，如果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠道，目标指向“谋近利”，合资则是品牌构建渠道，目标是“图远名”。正如一个咨询专家所说，走出去的中国企业与狼共舞不那么容易，因为前提是狼同意与你共