零售业中阶主管训练

课前秀--一个小故事话说有一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔着去追赶兔子。可是追着追着……故事非常的耐人寻味，我们注意到“尽力”与“全力”仅一字之差，而且意思也非常接近，但结果却失之毫厘谬以千里。在一般的时候，人们对某一件事情的失败总是归结于外在的客观原因，冷不丁地冒出一句“只要我尽力而为了，我就无怨无悔。”而不是再深入一步去反省自己“我是否竭尽全力了？”，在尽力的背后有没有余地或者再伸展的空间。什么样的启示呢？弹性零售业中阶主管训练联商网系列培训课程July,2012总结与反馈03中阶主管所需要具备的特质02中阶主管的角色与挑战01第1单元中阶主管的角色与挑战• 你认为中阶主管在企业中扮演什么角色?中阶主管的角色与挑战中阶主管的角色与挑战中阶主管的角色与挑战承上启下第2单元中阶主管所需要具备的特质三心顾客导向团队导向结果导向四力计划力管控力团队力沟通力中阶主管所需要具备的特质三心CustomerOrientedResultOrientedTeamOriented顾客导向团队导向结果导向中阶主管所需要具备的特质中阶主管所需要具备的特质• 顾客导向：工作以满足顾客需求、增加顾客价值做为思考出发点。• 结果导向：工作强调站在结果的角度思考，以符合目标期望做为检核标准。• 团队导向：工作过程由团队成员分工协作、共同完成，成果与荣誉与团队共享。中阶主管所需要具备的特质管控力沟通力团队力四力计划力球门在哪里1计划力1• 正确的战略：DotheRightThing• 高效的执行力：DotheThingRight• 高绩效：DotheRightThingRight• 绩效＝正确的战略X高效的执行力计划力1目标不同，把组织带到不同的位置计划力1低度相关：画地自限没有聚焦：原来你什么都想要听候交办：等待主管告知目标模糊：永远到不了无法衡量：无法自检与校正目标设定的常见问题412356明确组织目标关注前导指标（战略地图）34设定部门目标，与组织目标有明确的强相关用关键绩效指标来代表目标，来衡量成效指标必须要SMART用指标(或目标)来指导工作规划与分配重心计划力1目标管理的步骤学习与成长层面Learning&Growth内部流程层面InternalProcess客户层面CustomerPerspecLve财务层面FinancialPerspecLve战略地图学习&成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”内部流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”原则正确做法错误做法S具体的(Specific)nn 切中目标nn 适度细化nn 依情境需求而定nn 抽象的nn 未经细化nn 复制其他情境中的指标M可衡量的(Measurable)nn 数量化的nn 行为化的nn 数据或信息可得nn 主观判断nn 非行为化描述nn 数据或信息无从获得A可达成的(AUainable)nn 在付出一定努力下可以达成nn 可在适度的时间内达成nn 过高或过低的目标nn 期间太长R相关的(Relevant)nn 与战略实施相关的nn 指向关键发展性工作nn 与战略低度或无相关nn 指向例行维持性工作T有时限的(Time-‐based)nn 使用时间单位nn 关注效率nn 未考虑时效性nn 模糊的时间概念SMART原则管控力2• 为什么我们的计划无法实现呢管控力2PDCA管理循环PlanCheckActDoP-D-C-ACycle1234重要不重要紧急不紧急ll 重要：与重要目标、关键成果相关，代表使命和价值的事务ll 紧急：需要立即注意的事务最出绩效管控力2“四象限法”时间管理模型1(生存)• 危机• 紧急的问题• 有期限的项目、会议、报告2(效能)• 准备工作• 预防工作• 计划• 关系的建立• 自我成长与发展3(欺骗)• 不必要的干扰• 不必要的报告• 不重要的会议、电话、邮件• 其他人的琐事4(浪费)• 杂事、忙碌• 无关的电话、邮件• 浪费时间的事• 逃避性活动• 过多看电视、上网重要不重要紧急不紧急要事第一团队力3• 如何让团队成员成功团队力3团队力的三大要素合理人员配置建立凝聚力提高部属能力团队力3有效人员配置获取人才能力的5B有效授权的原则教练：发展部属能力淘汰不合格的员工将优秀人才轮换到公司不同的部门对职位空缺提供优秀人才重要职位上的优秀主管招聘优秀新在市场上建立培养/发展人才的声誉在每个部门，每个级别上都有优秀的人才为优秀人才提供空缺淘汰吸引优秀人才到最适合的职位上提升建立一支高效的团队轮换人员配置(Staffing)的主要行动员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位团队力3获取人才能力的5B外购(Buy):招聘解雇（Bounce）:淘汰低绩效者留才（Bind）：留住关键人才内建(Build)：培训和培养外借（Borrow）：外籍人员、顾问Ⅱ可以授权关注过程/辅导以锻炼部属为目的Ⅰ不应授权全程关注Ⅳ必须授权放手/关注结果减少主管负担Ⅲ应该授权关注进度与结果提高部属成就感困难程度高低低高因事而宜的授权重要程度找出盲点引导发问不给答案团队力3教练式辅导的三个层次给出建议指示下载下载提供解决方案提取提取解决方案聆听提问反映VS团队力3• 聆听、提问• 部属的经验• 客观与尊重• 设法改变思维模式教练式• 引导学习• 教部属钓鱼• 部属的潜力未发挥• 提供答案• 给部属鱼吃• 部属没有答案• 说明、讲解• 主管的经验• 主观与掌控• 设法解决问题指导式团队力3沟通力4双50%理论50%以上的时间50%以上的障碍沟通力4高效的跨部门沟通有效沟通的ABC沟通的三大守则沟通，早在你还没开始说话就开始了。第一守则我们对于沟通最大的误解，就是以为真知灼见就可以说服或影响他人。第二守则沟通的有效性，在于对方的回应。你说了什么不重要，重要是对方听到并听进了什么。第三守则沟通力4共同点BCApproach：接近建立亲和感ABuildBridge：建立桥梁共同目标、双赢思维non-‐VerbalCommunicaLon:非语言沟通善用肢体语言有效沟通的ABC座位相对位置与合适的距离良好的沟通氛围(Atmosphere)对方感兴趣的题外话赞美、认可寻找共同点舒适的座位与安静的环境肢体语言你说的什么你怎么说心理学上的事实手势音色、抑扬顿挫语速、音量站姿表情非语言讯息的组成眼神身体距离491.关注事实2.提供更多的备选方案3.建立共同目标4.运用幽默5.平衡权力结构6.寻求有条件的共识沟通力4跨部门沟通的六大原则第3单元总结与反馈中阶主管的角色与挑战中介主管所需要具备的特质中阶主管—承上启下三心四力顾客导向团队导向结果导向计划力管控力团队力沟通力谢谢大家请多提宝贵意见