零售业供应商引进与管理技巧

采购实战封闭训练营供应商开发与管理探讨几个现象•为了多收通道费用，供应商数量越多越好•只对商品进行考核，不对供应商进行考核•对供应商只控制数量和质量•老总只对大品牌供应商感兴趣目录一、供应商管理战略的重要意义二、供应商引进管理三、供应商运行管理四、供应商绩效考核与激励五、总结供应商管理战略的重要意义处于转型期的零售业现状影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么？缺货！订单管理问题？核心是供应商管理问题！转型中的零售业在消费者需求日益多元化、快速竞争、全球化经济的时代，零售商的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将优秀的产品送交顾客手上供应链管理能力将会成为零售业下一步发展的核心竞争力之一2003年，CCFA与罗兰贝格咨询公司合作开展了中国商品缺货调查。对国内上海华联、北京物美、华润万家等20家大卖场的13个快速消费品品类进行调查。结果显示，国内零售商商品缺货率在10%左右。缺货现状小结•保守估计，中国的缺货率在10%左右；•消费者经常购买的产品缺货更严重，周转最快的25%商品占了商品缺货的40%；•生活必需品和品牌影响力很强的商品缺货，消费者会转店购买；•货架的缺货对零售商的影响大于对制造商的影响（40%销量损失VS25%）；•50%的缺货可以在24小时内解决；•经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此商店；缺货的根本原因—通过调查，得知零售商缺货的原因下,37.1%由于零售商的管理责任产生。而由于供应商管理问题造成的缺货达39.7%。21.9%6.6%7.6%4.3%1.4%18.6%13.5%26.1%零售商大仓送货原因供应商产品信息化供应商未按时送货其它零售商总部清仓产品后仓有货未及时上架销售大于预期，订货不及时零售商与供应商的合作由于供应商管理问题造成的缺货达39.7%供应链越长，消费者的需求被放大越多工厂仓库采购总部商店顾客满意度利润增长顾客忠诚度品牌忠诚度生产要求客户需求制作要求需求变化的放大材料需求消费者需求供应商管理能力现状•考虑供应商通道费用•考虑供应商供货价格•考虑供应商促销活动•考虑供应商商品质量甚少考虑：供应商商品适销度供应商送货及时性供应商送货足量性供应商管理能力优秀状态供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。合作而不是压迫超市是顾客的代理商（为顾客创造更多的利益）供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）充分发掘顾客的需求与供应商共同努力降低成本通过销售更多的产品来获取更多的利益超市零售企业供应商管理的几个阶段供应商战略供应商引进供应商合作供应商绩效考核初级阶段无意识无评估体系、受人为因素制约，随意性强压迫型、甚少分担权责通道费用、进价（单一的价格考核）中级阶段不系统有供应商引进体系，但尚未能够很好执行探讨价格、利润、促销及供货能力价格、质量、交付能力、服务、促销高级阶段系统、完整完善的评估体系，良好的执行按照消费者需求全面合作开发产品、提升运作效率、降低费用、降低库存价格、质量、交付能力、服务、促销、开发能力、合作能力二、供应商引进1、经营商品质量良好；2、报价合理；3、商品适合客户群；4、商品包装适合零售或量贩销售；5、订货、送货、退换货配合；6、大宗业务配合；7、生产稳定，信誉良好；8、不贪图近利、暴利；9、完善的售后服务；10、市场推广：广告支持、促销支持；11、商品品牌、市场占有率；12、证照齐全、合法经营零售商对供应商的要求超市供应商分类按供应性质分类：制造商、代理商、批发商；按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商；按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商；按超市管理分类：战略供应商、大额供应商、补充供应商供应商应提交的资料1、盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）2、盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）3、企业法人代码证书4、商标注册证明5、代理、经销商的代理、经销许可（授权书）6、企业开户行资料7、盖公章的增值税发票复印件8、盖公章的商品报价表9、其它相关资料10、食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证11、药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。供应商企业开发的基本准则•长期稳定的供应•健全的企业组织•正确且相近的经营理念•产品未来方向符合公司的需要•长期合作的意愿供应商选择的基本准则•Q.C.D.S原则•质量（30%）•成本（30%）•交付（20%）•服务（20%）依据品类经营战略•带动客流量—市场份额最大的三至五个供应商•提高购物金额—利润较高的供应商或广告支持较多的供应商•提高现金收入—市场份额占主导地位的供应商•刺激额外收入—市场份额占主导地位的供应商•提升超市形象—特殊的、服务较好的供应商•保持超市经营—稳定性好、服务好的供应商供应商数量的控制•供应商数量过多1、管理成本增加2、销售分散、平均购买力下降3、平均库存数量少供应商数量过少1、品种选择余地减少2、断货风险增加3、大宗商品谈判控制力下降供应商数量的控制•实际供货的供应商不应该太多•一个品类的供应商数量保持在3-8家（最多不超过10家）•每个供应商供应商的单品数建议不超过200sku•生产型供应商供应的产品数量不能超过供应商产量50%•一般不接受只提供1个单品的供应商供应商引进评估内容•1．供应商的企业背景：•2．供应商所提供的价格是否最低价？•3．付款条件：是否能接受我方提出的付款条件并能积极配合？•4、可靠性和质量保证（质量/服务？）•5．送货能力：准时？按量？保证？•6．合作性：团购支持？促销支持？•7．充分合理的利润（进价/通道费用/返利）•8．供应商的历史表现和成长性供应商考察•主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其他人员共同协商•供应商考察内容：a、执行合约的能力b、财务状况c、成本系统d、质量系统e、组织与管理f、员工状况供应商执行合约的能力•对本企业订单的重视度•供应商处理订单的时间（24小时）•送货能力（1-3天）•符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）•库存控制能力•生产力（厂家）•业界口碑供应商谈判•与供应商一起提出能提高利润的商品类别的举措•积极跟踪重要供应商的表现数据，以备谈判之用•准备各类文件，培训谈判小组，使其明确各供应商的关系框架谈判的结果和最优目标•对各项条款进行逐一谈判，达成协议供应商谈判•采购谈判的目标1、为相互同意的品质条件的商品得取公平而合理的价格2、要使供应商按合约规定准备执行合约3、为执行合约的方式取得某种程度的控制权4、说服供应商给本公司最大的合作5、与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系供应商谈判•谈判的项目1、品质7、交货期2、包装8、交货时应配合事项3、价格9、售后服务保证4、订购量10、促销活动5、折扣11、广告赞助6、付款条件12、进货奖励供应商进场流程消费者产品需求供应商评估供应商考察供应商谈判寻找产品供应商采购开发产品供应商合同签署供应商引进审批三、供应商运行管理供应商管理的规定•及时送货•严格控制缺货率（不超过5%）•商品的质量•供货价格相对稳定•付款方式•供应商资料管理供应商资料管理•进行分类并确定编号•建立供应商的基本资料档案•设立供应商商品台帐管理•供应商月销售业绩记录•供应商商誉档案的建立•对供应商的优劣作出坚定和评价供应商运行管理相关部门职责采购部质量部营运部收货部（配送中心）订单部财务部信息部供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯供应商商品销售、存货数据的分析与共享供应商账款的结付引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理•持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性；•对销售额大，单品少的供应商要关注；•对销售额大，单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其垄断；•对销售额小，单品多的供应商要及时调整；•对提供自由品牌＼买断商品供应商应关注•掌握双方合作中价格＼付款＼单品数的主动权。•增加能提供所需商品市场赢家的供应商；•删除交易额低市场占有萎缩的供应商；优待结付收货服务座谈控制！！！供应商管理与考核整合供应链畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体——共同分享销售信息——共同研究顾客心理——共同组织促销活动——共同降低综合成本——共同进行新品开发整合供应链畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体——共同分享销售信息1、同一品类商品销售排行榜2、同一品类商品畅销/滞销排行榜3、同一品类供应商排行榜4、同一品类品牌排行榜四、供应商绩效考核头脑风暴•考核供应商需要考虑那些指标?•如何对供应商进行评分?供应商的维护与评估•按照月、季、年进行综合评定工作•制定完善的评估体系•建立完整的奖惩制度•建立供应商评估档案•对供应商要制定定期维护计划供应商的激励机制实施部门A优秀供应商B合格供应商C需培训供应商D不合格供应商促销支持采购部优先考虑正常考虑引导营销目标：3个月内待引进同类可替代新供应商即退场提前1个月下退场通知书新品引进采购部优先考虑正常考虑严格把关陈列位置采购/门店好位置范围大正常位置稍差通道费用采购部适当减免正常标准加收信息分享信息部开放适当数据少量开放不分享订单数量门店（库存管理部）适当加大正常订单控制订单收退换货配送中心收货部门优先考虑正常流程正常流程货款支付采购部/财务部晋级正常支付严格把关可以延付退场后6个月查实支付供应商关系•双赢原则•水能载舟，亦能覆舟•战略合作伙伴•建立供应商档案•建立供应商回访制•供应商座谈会顾客是上帝供应商是上宾！