基于产业生命周期理论的企业竞争战略选择以养老地产行业DelWebb公司案例分析

基于产业生命周期理论的企业竞争战略选择DelWebb公司养老地产开发的案例分析摘要：第一部分，明确企业生命周期的内涵与产业生命周期的内涵，将这两个概念清晰地区别出来。第二部分，产业生命周期与企业竞争战略选择。首先论述了产业生命周期理论及不同产业生命周期阶段的特征,然后论述了处于不同产业生命周期的企业应选择何种竞争战略以规避风险并抓住机遇。第三部分，企业生命周期与企业竞争战略的选择。从企业生命周期相关理论入手,论述了处于生命周期不同阶段的企业的特征及应选择的竞争战略。第四部分，养老产业的界定。国内外养老产业的发展状况和趋势，用产业生命周期理论和企业生命周期理论分析DelWebb公司的案例，通过美式的养老地产的分析对我国的启示。一、企业生命周期内涵对企业生命周期的研究始于20世纪70年代,1972年,美国哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(肠rryE.Gerine)r在《组织成长的演变和变革》一文中,第一次提出了企业生命周期的概念。其后美国学者伊查克·爱迪斯(IhckaAdiez)s从企业文化角度对企业生命周期进行了系统研究。此外,许多学者从定性或定量角度,不断探索和修正企业生命周期理论与方法,提出了不同的企业生命周期模型。1989年,伊查克·爱迪斯(IhckaAdiez)s的著作《企业生命周期》正式出版,成为企业生命周期理论研究的经典之作。该书提出了企业生命周期模型,又称为古典模型〔注'」。爱迪斯认为,企业的成长与老化同生物体一样都是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的,灵活性与可控性决定了企业在生命周期中所处的位置。如图1所示,爱迪斯将企业生命周期分为孕育、成长和老化三个阶段,并依次将各个阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。图1爱迪斯企业生命周期示意图二、产业生命周期内涵作为生物学概念,生命周期是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟衰老直至死亡的整个过程。这一概念引人到经济学、管理学理论中首先应用于产品,以后又扩展到企业和产业。我们知道,一种产品在市场上的销售情况和获利能力是随着时间的推移发生变化。这种变化和生物的生命历程一样,也经历了投人、成长、成熟和衰亡的过程,产品生命周期就是反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间变化的规律。这里的产品生命指的是产品的市场生命,而不是产品的物质生命,它是以销售额和企业所获得的利润额的变化来衡量的。如果以时间为横坐标,以销售额和利润额为纵坐标,则产品生命周期表现为一条近似S形的曲线。即由投入期开始,销售额缓慢爬升;进人成长期后,销售额迅速增长;在成熟期,销售额虽然仍有增长,但速度极为缓慢;进人衰退期,销售额开始急剧下降。产业通常指生产同类产品的企业的组合。就某个产业而言,从产生到成长再到衰落的发展过程,就是产业生命周期的基本概念。一般人们将这个过程分为四个阶段:初创阶段(导入期)、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。它通常用一条位于以销售收人为纵轴、以时间为横轴的坐标中的具有S型的曲线表示,该曲线包含产业生命周期的导人期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段。产业处于投入期时,企业数目小,产值比重低,管理不完善。产业处于成长期时,该产业的产出在整个产业系统中的比重迅速增长,在产业结构中的作用也日益体现。产业处于成熟期时,技术趋于成熟,市场需求缓慢扩大,市场容量相对稳定。而到了衰退期,技术落后,需求萎缩,产出减小。(如图2)图2三、产业生命周期的阶段性特征产业生命周期表现的阶段性特征:在导入期,企业数量少,集中程度高;技术不成熟,产品品种单一,质量较低且不稳定;市场规模狭小,需求增长缓慢,需求的价格弹性也很小;产业利润微薄甚至全产业亏损;进入壁垒低,竞争程度较弱,产品定价各自为政。在成长期,大量厂商进入,产业内部集中程度低;生产技术日渐成熟和稳定,产品呈现多样化、差别化,质量提高且稳定;市场规模增大,需求增长迅速,需求的价格弹性也增大;产业利润迅速增长且利润率较高;进人壁垒低,内部竞争压力大,竞争形式主要表现为价格竞争。在成熟期,产业集中程度高,出现了一定程度的垄断;技术较成熟,产品再度走向无差异化,产品质量较高;市场需求增长速度明显减缓,需求的价格弹性减小;产业的利润达到很高的水平;进入壁垒高,主要体现为规模壁垒,竞争手段转向非价格手段;持续时间较长,是产业发展的稳定阶段,若有技术创新,则会有更长期的持续增长。在衰退期,厂商数量减少;需求逐渐减少,销售下降;利润降低;新产品和替代品大量出现,原有产业的竞争力下降。在此，我们着重研究一下导入期、成熟期以及衰退期。四、不同的产业生命周期企业的竞争战略选择不同产业生命周期,企业要制定不同的竞争战略。在波特的竞争战略中,产业发展分为三个阶段,即新兴产业、产业向成熟转化、衰退产业等。产业处于萌芽阶段的特征是增长较快,技术变动,企业致力于开辟新用户,市场占有率分散且变动较大,产品品种少,企业领导人承担管理企业所有重大责任。企业通常通过技术进步、创新或企业家精神而粗具形态,获得细分市场并获利。随后,企业进入成长期,主要特征是销售额高速增长,用户、市场占有率和技术日渐明朗并走向稳定,进而壁垒提高。企业一般在成长期中能生产多种产品,并开始涉足不同的业务领域,不断扩大规模,企业经营不断显现复杂性。企业内部出现管理和决策的波动,经营计划的制定和实施比较困难,建立规章制度和维持组织结构的稳定性成为需要。组织结构开始规范化、专业化和职能化。产业处于成熟期的特征是增长率不高,技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的;企业的规章制度已经成型,使组织结构僵化,缺乏应变能力。制度化提高了企业早期发展阶段的稳定性,然而又降低了企业创新能力和灵活性,以及对未来动荡环境的适应性,这会导致企业以后的衰落。成熟期的企业一般会寻求矩阵结构,健全信息系统,开发多种产品线,以及分权与多元化。产业处于衰退期的特征是需求下降,竞争者数目和产品品种减少。企业内气氛表现为盲目乐观、缺乏沟通、战略保守、群体死亡和互不信任。组织结构的僵化、对变革的抵制使企业不可能感知重要的环境变化,因而,组织结构、决策过程、信息管理程序会越来越符合组织的需要。五、不同的企业生命周期企业的竞争战略选择1.1创业期的特点创业期的企业刚刚诞生,规模较小,企业的组织结构很简单,而且企业的员工数量少,年营业额低,资产数量和营业利润也很少,内部管理体系有待完善。其他方面如品牌、商誉等根本无从谈起。创业期的企业很小,运行却很灵活。在企业的创业期首要的目标是生存,发展为其次。具体来说,创业期的企业有如下特点:(1)生存能力较弱,面临生存危机(2)在财务上往往是亏损(3)充满活力、具有创新精神(4)组织结构很简单,内部管理体系有待完善(5)没有树立企业的形象1.2.创业期的经营战略:专业化通过上文介绍的创业期的特点可以看出,创业期的企业刚刚成立,各个方面都不成熟。企业应该培育有价值的、不易模仿的、不可替代的核心能力。并充分利用企业内部有限的资源和企业外部市场的良好机遇,迅速发展主要业务。前面提到过,企业在初创期很容易夭折,这时企业在一个业务领域都很难应付,更不用说要发展多元化了。此时的企业不能分散资源和能力来发展别的业务。根基都没有打牢就想进行多元化肯定是不现实的。因此,不管从企业的内外部环境还是企业自身的能力来看,这一时期的企业应该实施专业化战略。2.1成长期的特点经过创业期顺利进入到成长期的企业在产品、产品销售和客户服务方面都取得了较大的进步。这时企业的产品在一定程度上被消费者所接受,有了一定的市场占有率,财务上也不再是亏损,而是有了正的现金净流量。创业期的首要目标是生存下来,而成长期的主要任务则是扩大市场规模,在市场上处于领先地位。成长期的特点主要有以下几点:(1)发展速度快,企业实力增强(2)研发费用较高(3)内部管理体系比较完善(4)企业开始树立形象(5)由集权向分权、授权转变2.2成长期的经营战略:专业化为主,多元化开始起步当企业处于成长期,核心技术初步形成,销售量和利润增加,发展速度加快。这时,市场扩大,市场需求迅速增加,需求大于供给,新的竞争者不断进入,企业之间开始争夺人才和资源,使竞争更加激烈。另外,原来行业中的企业也会为了争夺市场而使得行业的竞争更为激烈。此时,企业的首要任务是把主业“做大”,围绕着企业做大、做专、做强,而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期,而是以争取市场最大份额为核心目标的时期。但是,在这一阶段,在企业内部,创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满信心,在企业的外部,逐渐丰厚的利润回报也使企业有了一定的扩张实力,同时,银行等投资家也因看好该企业而使融资变得容易。这一切都诱发企业扩张,企业往往会实施多元化战略。然而,这样的企业往往失败。原因就在于掉入了战略冒进陷阱中。具体表现为:一,对成长期企业来说,多元化经营存在着巨大的风险,如:经营风险、财务风险、管理风险等,而这些风险足以威胁主营业务的生存和发展。二,有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用,其实不然。处于成长期的企业,经营者驾驭核心业务的能力尚不完善,更不具备经营新行业的能力。当企业处于成长期与成熟期的过渡阶段时,若企业在保持和扩大自己熟悉的主营业务的同时,出现了相对过剩的资源,并且企业在主营业务所属行业已具备管理、品牌、技术等优势,并已经建立起企业的核心竞争力之后,为了避免浪费企业的剩余资源,企业可以考虑由专业化向多元化发展。但是在这个阶段实行多元化经营战略要小心谨慎。这个转变阶段对企业的发展壮大至关重要。如果转变不成功,有可能导致企业破产。因此,处于成长期的企业应以专业化经营为战略重点,把企业的资源用于发展企业的主营业务,使得企业在某一领域形成真正的竞争优势、核心能力和规模经济。当企业发展到一定程度,出现相对过剩的资源,并且企业具有一定的能力时可以尝试开始向多元化战略发展。3.1成熟期的特点企业度过成长期后,就会进入成长速度变缓,但利润率急增的收获时期,即成熟期。成熟期的主要目标是维持和巩固已有的地位,延缓衰退期的到来。此时的关键并不在于能扩大消费群,而是保持现有的顾客忠诚度。成熟期的主要特点是:(1)增长速度缓慢,盈利能力达到高峰(2)企业的研发能力逐渐减弱(3)完善的内部管理体系(4)企业创造力和冒险精神开始减弱,组织活力不足(5)树立起了良好的企业形象3.2成熟期的经营战略:多元化企业步入成熟期后,企业独立性强、技术精良、资金雄厚,核心竞争力进一步加强,在同行业中一般起着骨干作用;发展速度减慢,但效益提高;产品市场占有率高,形成名牌产品,成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和,任何企业想要扩大市场份额,都会遇到对手的顽强抵抗,并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得困难,那么,在该时期实施多元化战略是规避风险,突破企业成长极限的最佳时期。此时,企业面临两方面的关键问题:一方面是企业应进入几种行业或领域,换言之,企业获得的可接受的增长和获利能力的最小多元化程度是多少及企业能够管理的最大的多元化程度是多少,令人满意的多元化程度往往位于这两者之间。另一方面,在选择多元化战略时,企业还需考虑选择相关多元化还是非相关多元化:相关多元化和非相关多元化各有利弊,从操作的风险来看,相关多元化低于非相关多元化,但相关多元化对降低行业风险的作用要比非相关多元化小。因此企业要根据自身情况对两者进行选择,但两者并没有绝对的优劣之分。也正因为如此,我们观察到企业在实施多元化战略时两条路径都有尝试,并都有成败。4.1衰退期的特点企业在成熟期后就进入了衰退期。由于企业在成熟期没有足够的冒险与创新能力,从而使得企业在面对市场环境的变化时,没有办法来适应新的环境,从而走向衰老和消亡。此时企业主要有如下特点:(1)财务状况恶化,开始出现亏损(2)内部管理体系混乱(3)企业形象虽在,但已开始恶化4.2衰退期的经营战略:多元化到专业化的回归企业步入衰退期后,产品供过于求,替代性强,企业投资减少,只能利用现有设施取得最后利润。这就意味着企业需要重新整合、分配衰退行业