基于战略的人力资源管理体系(培训)

战略人力资源管理：理论与实践人力资源中心熊伟问题的提出1、企业为什么要进行人力资源管理？2、人力资源管理：管理什么？3、人力资源经理：素质和要求企业为什么需要人力资源管理？•新经济时代，人才是第一资源二战中美国和苏联的理解和做法，决定了两个国家长期的命运•人才已经成为主动性、机动性越来越强的“资产”。对资产管理当然是企业的重中之重的问题。讨论：何谓资产？必须有新的概念（冯小刚）•人才的猎取、甄选、培养、激励和留用需要更加专业和丰富的方法•将个人的绩效转变成团队的绩效，将团队的绩效转变为公司的绩效，需要专业的人力资源管理企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业核心能力与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划企业核心能力与人力资源的系统整合人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划组织规划招聘培训与开发薪酬绩效管理员工关系公司绩效企业文化人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工晋升与降职2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源管理的4P模型•素质管理（personalitymanagement）、岗位管理（positionmanagement）、绩效管理（performancemanagement）和薪酬管理（paymentmanagement）•4P管理解决的是晋升淘汰机制、责任机制、约束激励机制和分配机制四大问题•人力资源管理的核心可以浓缩为：一个中心两个基本点，实现四大匹配•（1）一个中心：以战略为中心•（2）两个基本点：人、岗•（3）四大匹配：人与人、人与岗、岗与岗、人与企业（价值）。要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱•制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威•机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制•流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系•技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理•他律管理到自律管理（自我开发与管理）–双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.–文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源管理4种新角色•战略伙伴•专家（顾问）•员工的服务者•变革的推动者人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图中国企业人力资源管理的典型问题•冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制）•新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）•超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾•创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）•绩效考核体系的困惑•富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)•职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)•知识型员工的管理•经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）•职业忠诚与企业忠诚•人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)•经理人员的激励与MBO杠杆收购理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案一、人力资源战略规划面临的问题1.什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？2.人力资源规划的现实价值何在？3.人力资源规划是基于什么样的假设系统？4.人力资源的定性与定量规划，长期与短期规划。5.人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程如何6.人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？7.人力资源规划如何与其他职能对接8.人力资源规划的职责承担与规划结果的权威性如何对人力资源规划的思考与实践•对人力资源规划的界定–人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策，同时对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选等内容进行设计。–人力资源规划是对组织对人力资源的需要进行识别，并通过一系列的管理，在变化的条件下保持对这些需求的有效满足的过程。对人力资源规划的思考与实践•目的与价值–获得和保持一定的数量，具备特定的技能，知识结构的人员队伍，满足组织战略与发展的需求–充分利用现有的人力资源–预测企业中潜在的人力过剩与不足–减少企业在关键环节对外招聘的可能性（通过内部积累与开发）•假设系统–基于外部竞争战略的要求（竞争优势——企业核心竞争力——人力资源的核心能力——分层分类的人力资源规划）–基于组织内部资源及其利用效率的系统改进（整体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资源的有效性，人力资本的增值）•人力资源规划的层次–战略性规划（华为：掠夺性人力资源策略）–战术层面：企业用人策略与机制设计–执行层面：数量的预测等，人力资源管理的职能层面，制度改进•重点–核心人力资源规划–企业领导人继任计划•依据企业的性质、发展阶段的不同，建立弹性的、动态的人力资源规划对人力资源规划的思考与实践人力资源战略规划的思路环境变化经营战略人力资源战略人力资源规划执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。在一个行业或者市场中，如何应对环境、进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。通过相应的技