零售学第5章

第五章零售组织设计本章所要回答的问题是：§零售组织结构设计要求§零售组织结构设计程序§组织文化塑造§小型独立商店、百货商店、区域连锁商店的组织结构范式第一节组织结构设计原则与要求（三）满足员工的需要（一）满足目标市场的需要：提供比较舒适的购物环境；适当的价格提供所需的服务；品种齐全的商品，货源充足；适应顾客需要的变化；反馈顾客的需求；及时处理投诉。（二）满足公司管理部门的需要零售公司的组织结构决定了在零售公司中每名雇员应承担的具体任务，以及公司的权力线与责任线。一个零售组织同时面临提高内部效率和增强外部适应性的要求。必须满足三方面的需要：人际关系协调；权责明确；信息及时传递；决策迅速作出和得到执行；各部门协调一致；员工受到有效激励；管理幅度适度二、组织设计的原则：1、精简原则2、统一领导与分级管理原则目标统一；重要的规章制度统一；分工程序统一；信息、指标的范围和口径统一；指挥命令统一。统一领导下,又必须规定各部门、各个环节的职权范围,发挥各级自主管理.3、市场导向原则一方面以主要力量安排直接从事市场营销业务的各个环节,保证业务第一线机构建设的需要;另一方面,加强业务综合部门的机构设置。.4、自动调节功能:5、效率与效果原则第二节组织结构设计程序步骤1弄清楚公司要履行的商业职能步骤2步骤3步骤4将各职能活动分解成具体的工作任务设立岗位，明确职责建立组织机构任务：采购；运输；接收商品；检查进货质量；确定价格；贴商品标签；存货盘点与控制；商品准备和橱窗陈列；设施维护；顾客调查；接触顾客；创造有利的购物条件；顾客回访；员工管理；商品修理和更换，给顾客开账单；处理收据和财务记录；信用业务；礼品包装；送货；退货给供应商；销售预测和预算；协调。任务归集成职位：成立商品，联系顾客，包装礼品，跟踪顾客服务———销售人员输入交易数据，处理现金收据，处理信用卡购买，礼品包装，存货控制———收银员接收商品，检查来货，给商品标价，货物存储和控制，退货————仓库保管员给顾客账单，信用卡业务，顾客调查————信用业务人员商品修理和更换，顾客抱怨处理，顾客调查——顾客服务人员清扫商店，更换旧设备————门卫人事管理，销售预测，预算，定价，任务协调———管理人员归集职位时考虑专业化分工，使每名员工对有限的职能负责。专业化分工的优势：任务明确，专业化的技能，降低培训费用和时间以及可雇佣水平较低和经验较少的人员。职位分类：形成组织系统图：权力层级：通过描述内部员工的内部关系说明职务。扁平是组织：职能组织图副总裁促销经理商品经理人事经理总会计师商店运营经理产品组织图商店经理男士外衣经理女用内衣经理家电经理女士外衣经理地区组织图副总裁商店经理A地区商店经理B地区商店经理C地区综合组织图副总裁促销经理商店运营经理总会计师经理A地区经理B地区人事经理商品经理经理A地区经理B地区经理A地区经理B地区经理A地区经理B地区经理A地区经理B地区男士外衣女士外衣职位任务书范本：职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店任务和责任：1.员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；2.商品陈列；3.库存盘点和控制；4.批准商品订单；5.分店之间的商品调动；6.销售预测；7.预算；8.处理商店收据；9.银行业务往来；10.顾客抱怨处理；11.商店财产保管；12.所有业务的检查和数据表格；13.向上级主管提交报告。需参加的会议：1.商店经理检查委员会；2.每月参加由高级副总裁主持的会议；3.监督部门经理的每周例会。第三节组织结构类型一、小型独立商店的组织结构店主经理售货员1售货员2……送货员二、百货商店的组织结构Mazur计划的组织机构设计图总经理研究部门总经理助理副总经理经理会财务部经理商品部经理公关宣传部经理商店管理部经理商品分部经理商品分部经理三、区域连锁商店的组织结构各个连锁店的结构并不相同，但具有以下特征：1、划分多个职能部门2、权责高度集中，各分店经理负责销售。3、运营标准化（固定设备、商店的布置、建筑设计、商品系列、信用政策和商店服务）4、完善的控制系统使管理保持一致。5、一定程度的分权使分店能更好地适应当地情况，并增加商店经理的责任。7-11公司组织机构图社长董事会建筑设施本部信息系统本部商品本部物流管理本部运作本部招聘本部业务本部总务本部财务本部会计管理本部DO会计支持部事物管理部会计管理部资金部证券部会计部涉外部行政部法律部监察室企划室预算部营业企划部对外关系部经营企划部人事部培训部广告部经营委托部招聘支持部第1招聘部第2招聘部各地管理部及分店品质管理部物流部地区MD综合部食品部杂货部销售促进部系统企划部订货会计系统部营业系统部设备部建筑管理部建筑部案例：7-11公司四、大型连锁商店的组织结构1、跨区域大型连锁商店组织对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即“总部——地区管理部——门店”。在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。最高管理层企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构图2、多元化大型连锁商店组织最高管理层超市连锁总部百货连锁总部快餐店连锁总部开发部开发部开发部商品部商品部商品部营运部营运部营运部人事部人事部人事部超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百货商店快餐店快餐店快餐店苏果超市有限公司组织结构图苏果超市有限公司组织结构图苏果超市有限公司组织结构图苏果超市有限公司组织结构图苏果“五步炼成法”选育超市店长•店长选拔：“内培外引”双轮驱动•苏果现行的人力资源政策是“内培外引”。内培，即内部选拔。苏果每年在内部公开选拔从基层一步步成长起来的优秀店长候选人。这一选拔基本沿袭以下步骤•首先，由干部管理部招聘科根据年度展店计划和干部更新换代预期，计算出年度储备店长需求数量，然后根据需求发布内部选拔信息。•第二，各店店长根据日常考核结果，各推荐1-2名平时表现优秀，管理能力和专业技能出众，具备培养潜力的部门经理、主管。门店相应层级干部也可报名自荐。第三，招聘科汇总报名推荐信息，根据报名人员从业经历、任职经历、部门经历等初步筛选出合格人员进入笔试阶段。笔试内容涉及管理基础、专业知识、案例分析等。•第四，经过笔试考核，进一步筛选出合格人员进入面试。由总部职能部门负责人、优秀门店负责人组成的面试官队伍对笔试合格人员进行管理技能、专业知识掌握程度上的面试评价。第五，面试合格后，进入选拔阶段的最后一个程序——胜任力与培养潜力测评，这一测评采取电子问卷的形式。最终确定一定数量的候选人，约占年度总需求量的60％以上。外引，即外部招聘。在内部选拔的同时，我们通过外部公开招聘的形式，兼与专业猎头公司合作，选拔外资、台资超市的优秀骨干加入苏果。外部招聘的步骤与内部选拔相似，同样需要经过招聘信息发布、报名资料回收、笔试、面试、测评等阶段。在这一过程中，招聘科重点关注的是应聘对象的从业经验、职业素质。在从业经验上，要求应聘者必须是在有一定实力的外资、台资卖场有5年以上工作经历，至少经历超市内两个营运部门，并且做部门负责人不少于2年。另外，通过实施店长储备计划，对部分有发展意愿的研究生、大学生实施中长期定向培养。每年度都会由专职部门负责引进500名左右的大专院校毕业生。进入苏果以后，第一年的培养目标是通过四个阶段各三个月的时间，将新进大学生培养成门店的领班/副课层级；第二年的培养目标是将已经成为领班/副课的大学生培养成为一个部门的助理；第三年的培养目标是培养成为主管/经理；其后的2-3年，进入内部选拔店长的流程。超市店长的“五步炼成法”通过选拔招聘成为储训店长后，接下来，便进入培训阶段。苏果店长的培养路径包括以下几个阶段：训前评估、理论培训、实践操作、见习实战、在岗指导。培养周期大概在一年左右。第一步，训前评估，时间10天。对经过选拔招聘初步确定为储训店长的人员，在进入培训周期前还要进行一次训前评估。训前评估的主要目的是对入选人员的参训资质、培养潜质做再次的测试评定，就店长的性格、视野、想像力、影响力、工作动机、chaoshi168.com管理风格等指标实施综合测试，以选择真正适合往店长岗位培养的人员进入培训。这一测试采用电子问卷的形式。测试完成后，培训科从及格者中高分到低分进行筛选，建立培训档案，准备接受正式的培训。这个比例占到入选人数的80％。第二步：理论培训，时间1个月。理论培训采取集中课堂授课的形式进行。苏果在总部设立有培训学校，在优势卖场周边设有培训教室，所有硬件按标准教室打造，从而为参训人员提供良好的培训环境。第三步：实践操作，时间6个月。为在实践中培养和锻炼人才，苏果在各业态优势门店中确立了干部实训基地。第四步:见习实战，时间3个月。通过上述三个阶段的培训，公司将根据储训店长的培训结果，安排合适的门店，开启其店长的职业生涯。该阶段将重点由公司职能部门对其实施跟踪帮扶评估，确认见习阶段是否能成为正式的店长。第五步：在岗指导，时间3个月。该阶段是培训转化为成果的巩固阶段，主要由公司职能部门通过各方信息的收集了解，就正式店长上任伊始中的不足，实施适时的跟踪指导，为储训店长“扶上马、送一程”。超市卖场的人员配置•◎卖场负责人(店长)的配置店长(经理)及副店长(或店长助理)的配置是一人担任店长(经理)，并配备1—2名副店长或店长助理，协助店长(经理)工作，并向店长(经理)负责。◎卖场组别分工一般将整个超市分成几个组，分别设立生鲜组、日配组、食品组、百货组和加工组等。每个组设立组长1人，负责本组的日常业务管理。◎卖场员工的配置连锁超市一般由众多的店铺组成，每个店铺的营业面积、营业额、劳动量却不相同。因此，店铺员工的配置应根据店铺劳动量或销售量情况确定从业员工数量，其标准定为人均每月完成4万元销售额。另外也有按店铺面积确定员工的。如法国，120～400平方米的小型超市，每100平方米配备一个店员，400～2500平方米的中型超市，每36平方米配备一个店员，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配备一个店员。店员一般包括门店收银员、营业员、理货员、会计、服务台人员等。四、组织机构设计注意事项§店面经营部与采购部门的协调三种方式：1.部门职员间正式和非正式的日常交流；2.部门负责人会议；3.总经理进行的协调。§配送中心的设置§地区性管理组织或事业部组织的设置第四节零售业的人力资源管理零售战略的实施需要良好的队伍，而劳动成本可能占到零售商运营开支的50%甚至更多。一、零售业特殊的人力资源环境1、大量非熟练工人2、工作时间较长3、员工在顾客面前显现率高4、兼职员工多5、顾客需求的变化对人员规划的影响大零售商应考虑以下几点：1、员工的招聘和甄选程序必须能有效地吸引足够数量的应聘者。2、必须有频繁的短期培训计划3、必须让员工感觉到报酬是公平的4、敬业的员工必须得到提升5、对员工的外表和工作习惯必须作出规定并进行定期检查6、处理好兼职员工与全职员工的关系二、零售业的人力资源管理过程1、招聘外部来源：教育机构、其他销售渠道或竞争者、招聘代理机构、广告、主动申请者内部来源：目前和以往的员工、员工推荐2、甄选：职位分析、填写申请表、面试、调查身体情况3、培训员工培训决策包括三类：识别需求、设计适当的培训方法、评估效果。培训方法：（1）课堂讲授：接近现实、内容连续；可以利用领域内的职业教育人员或专家；培训者不能积极参与。（2）演示：利于演示设备或销售技巧；展示培训个方面事宜；被培训者积极参与。（3）录像（4）项目指导：（5）会议：适用于管理培训（6）案例研究（7）角色扮演（8）行为模式训练（9）技能指导4、工资与报酬：直接工资制、激励报酬、定额、集体激励5、评