华泰集团绿色发展案例分析

工商管理硕士（MBA）案例分析报告（2015-2016学年第二学期）课程名称：人力资源案例主题：绿色发展，中国造纸企业的危机还是契机？——华泰的抉择班组：2015级MBA（二组）讨论时间：2016年4月30日提交日期：2016年4月30日任课教师：组员分工及成绩：姓名学号角色得分主持人执笔人发言人资料收集资料收集教师批语：教师签名1/8案例名称绿色发展，中国造纸企业的危机还是契机？——华泰的抉择要求（1）华泰集团采取了怎样的发展理念、战略和管理措施，使绿色发展的社会诉求成为企业发展的契机而不是危机？（2）根据华泰集团绿色发展中的成功经验和现存困难，你认为应当采取哪些具体的运行模式和进一步的管理措施，才能使绿色供应链各环节以及供应链与生态环境实现共生发展？（3）华泰集团应当构建怎样的组织结构，才能保障林－浆－纸绿色供应链战略的有效运行？（4）华泰集团应当如何对林－浆－纸绿色供应链系统进行战略控制？一、华泰集团简介华泰集团有限公司始建于1976年，现已发展成以造纸为主，集制浆造纸、化工、印刷、热电、营林、物流、商贸服务于一体的大型企业，总资产150亿元，年销售收入过亿，上交税金5.2亿元。华泰的纸产品畅销国内20多个省市，并远销美国、东欧、东南亚等几十个国家和地区。由此可看出，华泰集团是一家规模大、产品销量好的企业。但是进入21世纪以后，和中国其他造纸企业一样，环境保护压力和木材原料供应不足两大瓶颈成为华泰前进道路上的“拦路虎”。因此，华泰集团急需新的战略定位和制定经济效益和生态环境效益双赢的战略方案。二、华泰集团选择的绿色发展2.1原料林基地建设2003年，该公司利用宜林荒地和退耕还林地建设40000hm2速生林，并联合其他企事业单位，采取自营、联营及定向种植等多种形式，建成原料林基地20000hm2。2004年，华泰集团通过以点带面，相继成立了广北农场、龙居镇、明集乡、利津镇等几家示范林区，建立3333hm2示范林基地。2005年，公司已种植林地26667hm2，4年龄以上成材林有5300hm2。华泰集团通过“以林兴农、以纸养林、以林促纸”的指导方针，调动各方面的积极性，对于改善生态环境、加速推进农村产业结构调整、促进农民增收起到了重要的推动作用。2.2打造绿色生产系统2/82001年10月，华泰集团投入当时中国最大的年产16万t新闻纸生产线，2002年，华泰集团又投资13亿元从德国福伊特公司购进1台全新的年产25万t的新闻纸机。2003年7月投产后，填补了国内高档轻量新闻纸的空白。随后2004年和2005年，华泰集团先后投资近50亿元，全套引进国际著名的造纸机械公司——德国福伊特、芬兰美卓、奥地利安德里滋公司等具有国际顶尖水准技术装备。2006年10月，华泰集团新增了第12号纸机——新闻纸生产线。同年，华泰集团战略布局转向广东，与广东新会双水发电厂有限公司在广东新会合资建设120万t新闻纸和文化用纸生产线，一期建设40万t高档彩印新闻纸项目。先进的生产设备和技术大大降低了企业的能耗，提高了资源利用率和原料回用率，同时引进的环保设备也极大地降低了环境污染物的排放量，使华泰集团向绿色生产迈进了一大步。2.3林－浆－纸一体化发展华泰集团以造纸为中心，分别向横向和纵向延伸，形成造纸、化工、印刷、热电、营林、物流、商贸服务多个产业相互关联、优势互补的一体化网络。华泰集团瞄准市场，坚持林木原料、能源配套项目与主导产品项目建设同步推进的原则，在上下游产业不断加大投入，拓展一体化系统长度和宽度。为了发展林－浆－纸绿色一体化系统，华泰集团还涉足了物流、运输等行业和水利工程项目，为林－浆－纸一体化的可持续发展构筑了良好的平台。这些项目为林－浆－纸一体化的发展解决了资源及物流运输的瓶颈。此外，2004~2005年，华泰集团投资1.5亿元改造织女河和淄河两个旧河道，实施黄河水“北水南调”工程，改造修建1500万m3米的两个大水库。2006年初，成功引水，一方面改善了当地资源环境，解决了农田和林地用水等问题，另一方面也解决了公司发展的资源瓶颈，实现了社会、企业和环境效益的多赢。三、华泰集团目前面临的困境3.1资金缺乏由于林－浆－纸一体化项目通常规模较大，需要投入的资金量很大，而且投资周期和回收期较长，因此尽管华泰集团前几年取得了飞速发展，企业规模得以迅速扩张，也积累了相当的资本，但是林－浆－纸一体化建设的资金缺口仍然很大。3.2技术不足华泰集团在长期的发展中不断引进新的造纸技术，不断与其他科研院所合作形成3/8了许多创新科研成果，但是从更大规模的林－浆－纸一体化项目来看，特别是和发达国家相比，差距仍然很大。特别是育林和营林技术、人工林经理技术、速生材制浆造纸技术、环境保护技术等。3.3林、浆、纸协作难度较大经过几年的运营，华泰集团已经初步形成了造纸、化工、印刷、热电、林业、物流、商贸服务等环节的产业集群和供应链体系。但从林－浆－纸一体化运作管理的角度看，许多资源可以进一步优化和整合。由于林、浆、纸等行业特点差异明显，各环节协作的难度较大，协作机制尚不完善，尤其是绿色共生模式尚不健全。3.4缺乏有效的价值链循环机制营林公司由于育林资金的严重短缺，不能根据造纸业原料的需要进行定向培育；另一方面集团公司又缺乏对营林公司实行资金回流，严重地制约了原料供给量的提高，造成公司的林业发展乏力。在这种矛盾的作用下，造成了价值链良性循环的阻力。从林－浆－纸一体化供应链的半紧密层和松散层看，由于华泰集团的造纸原料大多是通过市场交易机制获得的，因此造纸企业难以从供应链的松散层获得稳定的原料供应。地方政府为了维持制浆造纸的原料供应，不少地区曾制定了硬性的规定，甚至采用行政手段，低价收购木材原料，供应纸厂，损害了森林资源生产者和经营者的利益，挫伤了他们的积极性。这种以减少营林者利益为代价来换取造纸企业原料供应的做法，阻碍了林－浆－纸一体化价值链的良性循环。3.5与林农的合作困难重重从森林经理角度看，营林业更需要采取规模经营、集约经营的方式，而这与林改中出现的林权分散、经营单位变小、林地细碎化、林农思想不一致等新情况相矛盾。华泰集团也面临同样的问题，导致公司与林农的合作困难重重，因此需要探索各种合作经营的新模式。四、面对以上问题的改善措施4.1实施绿色科技战略要实施林－浆－纸绿色供应链离不开技术进步，尤其是要大力引进、研发和运用绿色科技。这里的绿色科技主要包括以下几个方面。①采用先进的绿色造纸技术②采用先进的营林技术③采用先进的物质循环技术，构建供应链内的循环经济系统④采用4/8绿色供应链管理的技术，通过供应链的优化、仿真、集成计划和控制等技术，实现供应链的整体绿色化运作目标。4.2基于多层次供应链的原料供应战略制浆造纸对木材原料的需求很大，而林木资源的培育周期很长，投资成本很高，经营风险较大。因此，完全依靠造纸企业的自营林难以满足企业的原料需求。而过于依赖外部市场的原料供应，不仅成本很高，而且外部市场的波动将给企业带来很大的经营风险。为解决这些问题，构筑多层次的高弹性供应链系统是一个有效和可行的解决方案。因此，华泰集团应根据内部和外部环境的具体情况，利用各种有利因素，灵活采用多种模式加强原料林建设。形成包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层等多层次的原料供应体系。这样既可以解决造纸企业的稳定原料供应问题，又能够使林场和林农经济效益大幅度提高，更有利于提高林地的生态效益。4.3资本运作战略作为供应链核心企业的华泰集团应具备较高的资本运作能力。资本运作的手段是多种多样的，除了自有资金积累、贷款、上市融资等方式以外，资本联合通常是林－浆－纸绿色供应链企业间联合的最稳固形式。常采用的资本联合方式有两种：组建合资企业与组建银团。对于仅仅依靠核心造纸企业不能完成的具有高度技术复杂性的工作，可以通过组建合资企业的方式来获得项目资本。在合资企业中，各个参与企业组建一个在法律上独立的联合体，而合作各方对合作体投入不同的资源。同时，核心企业还需要加强资本运作的战略管理。对资本运动的各种方式、各种组合和各个阶段进行科学的战略决策与规划，对资本运作的绩效进行实时监控和评估，对其中的问题进行科学分析，并采取有效的措施克服所出现的问题，从而确保林－浆－纸绿色供应链资金链和价值链的有效运行。4.4绿色销售渠道战略绿色销售渠道的建立和完善是林－浆－纸绿色供应链企业经营中一个非常重要的战略措施。目前，渠道的竞争己逐渐成为供应链竞争的焦点，而绿色渠道的建设是林－浆－纸供应链绿色化建设的一个重要环节。造纸企业可以委托在关键外围市场拥有卓越经销系统的公司销售自己的产品，并构建包括绿色品牌的建设、广告宣传、绿色营销推广和绿色推销策划等环节的促销联盟，进一步扩大市场份额，以提高供应链的绿色核心竞争力。另外，造纸企业还应加强对国际市场的投入，在提高品牌知名度的5/8同时，增强绿色竞争力，克服绿色壁垒，不断拓展国际市场的销售渠道。五、构建与发展战略相适应的组织机构基于供应链理论的组织结构分析战略的实现需要强有力的组织保障。为确保以上华泰林－浆－纸绿色供应链战略的实施，华泰集团应加强组织管理，构建与绿色发展战略相适应的组织机构及其运作机制。5.1总体管理结构在林－浆－纸绿色供应链中，董事会是核心企业的最高决策机构，董事会负责聘任总经理，采用董事会领导下的总经理负责制。总经理在董事会的领导下，全面负责林－浆－纸绿色供应链的投资、财务、人事和制度等管理工作，通过定期或不定期地召开有副总经理和各职能部门负责人参加的工作会议，研究讨论供应链生产经营中的决策问题。重大的决策须经过董事会审批，方可实施。此外，需要设置与各职能部门等机构并列的供应链协调机构，以便协调供应链核心层的制浆造纸公司与各全资、控股和参股的公司、林场等供应链紧密层和半紧密层成员的关系，并协调这些层次与具有委托、契约和动态联盟关系的松散层成员的相互联系，以实现供应链的整体协作运行。这种以核心企业主导的供应链协调机构可以吸纳重要的供应链成员参加，以便更加有效地解决供应链的集成管理问题，也便于调动供应链各方面的积极性。5.2各管理机构的设置在上述总体管理结构的基础上，需要进一步设置各管理机构的职、权、利，明确各机构的相互联系和处理问题的流程。这些机构的工作权限只下达到成员企业一级，成员企业内部的机构设置、生产与管理如何进行，则应由各个成员企业自行决定。林－浆－纸绿色供应链的管理机构可分为依托型管理机构、独立型管理机构、参谋型管理机构和服务型管理机构几种类型。①依托型管理机构。由实力雄厚的核心企业——制浆造纸企业原有的职能机构兼任林－浆－纸绿色供应链的职能机构，即所谓“一套班子、两块牌子”的管理体制。该方式的优点就是减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。其主要缺点是容易忽视供应链其他成员企业的利益，或者担心其他成员企业认为核心企业偏袒本企业，而不敢果断处理问题。②独立型管理机构。在各成员企业之上，建立一套独立的专门进行林－浆－纸绿6/8色供应链管理的管理机构，负责供应链的管理工作，指导和协调各成员企业的生产经营活动。该机构是由核心企业主导的成员企业参与的协调机构。这种管理方式的优点是，管理部门职责明确，层次清楚，有利于协调供应链的整体利益，调动各成员企业的积极性。③参谋型管理机构。无论是依托型还是独立型的职能机构，都可根据需要设立智囊机构和必要的专业中心。智囊机构亦称为决策咨询委员会、战略研究部等。这类管理机制没有决策、人事、财务等权力，但有分析和建议的权利和义务。专业中心主要具有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等功能，可以对各成员企业进行专业资源的整合而形成，可以进行独立核算，如果规模足够大也可以形成专门的事业部。④服务型管理机构。这是对对供应链的专业服务公司进行管理和控制的机构。这些专业服务公司主要为进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、物流公司、财务审计公司等子公司提供专业的服务和管理。六、基于管理控制理论的战略控制机制分析6.1对紧密和半紧密层的控制机制制浆造纸企业作为林－浆－纸绿色供应链的核心企业，要保持对控股和参