南车总经理赵小刚(第四章)

南车总经理赵小刚：举集团之力技术布阵案例学习目标通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力：（1）了解核心技术对企业发展的作用；（2）掌握核心技术和核心能力的关系；（3）掌握核心能力的内涵和本质；（4）理解企业的核心技术战略；（5）了解企业核心技术和定价话语权的关系。案例摘要本案例选自《21世纪经济报道》，通过采访介绍了南车集团“技术立企”战略制定的背景和过程，详细阐述了技术战略的内容和实施细节，说明了核心技术对南车集团有着不可替代的基础作用。南车集团一方面通过密集性的资金和人才投入对海外技术引进、消化、吸收、创新，加强技术研发和合作，打造核心技术；另一方面通过产业重组和资本运作，构筑竞争优势，强化技术战略。通过两方面措施，南车集团努力打造核心能力，力争掌握定价话语权、获得更高利润，为我国其他企业树立了典范。案例基本资料南车集团被国资委选为2008年国企典型的关键因素之一，据南车集团内部人士介绍，是因为其在技术引进与创新方面颇受认可，国资委以及其他相关部委对于时速350公里动车组的研发项目比较满意。南车集团总部3楼大会议室，南车集团总经理赵小刚对记者指出：“引进海外技术必须规避风险，弄不好自身品牌就被外资企业消灭了，这是很危险的。南车一直努力规避技术引进的风险，并建立了一套完整的技术机制。”《21世纪》：南车集团的相关技术路线是如何形成的？为什么不一步到位直接引进时速300公里的动车技术？赵小刚：正在运行的高速动车组“和谐号”，80%由南车制造。目前，南车集团已经具备覆盖不同速度等级的动车组家族系列。其技术路线分为三大步，最关键的一步是2004年对时速200公里动车组技术平台的引进消化吸收与创新。其次，南车集团在2007年开发出时速300公里的动车组，用于北京到天津的奥运项目；第三步，明年或者后年初，为京沪高速铁路专门设计的时速350公里以上动车组也将下线。选择这个技术路线是为了给再创新留一个空间。我们分析过一些失败案例，国内很多企业技术引进来了，但过几年又要重复引进。另一方面，很多民族品牌在与外资企业的合作中被消灭了。这都是深刻的教训，南车必须避免。引进只是第一步，只有通过消化、吸收、再创新，才能实现自己造血，才不会让出了市场却换不来技术。《21世纪》：南车集团消化吸收动车组技术的整个战略如何？赵小刚：南车举集团之力进行“布阵”。南车四方股份负责动车组总成，重点攻克系统集成技术、转向架技术和车体技术；南车株洲所和南车电机公司负责牵引电传动及网络控制系统；南车浦镇公司负责制动系统技术等等，形成了一个环环相扣的产业链条；再结合我国独特的国情、路情加以创新改造，形成了一系列具有国际先进水平的“中国标准”。我们确定了引进一块钱、要投入三块钱进行消化吸收的技术战略，只有通过密集性的资金投入与人才投入，才能真正把引进的技术消化吸收。也就是说，我们在引进海外技术的投资比例是1∶3。为此，南车先后成立了变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室和5家国家认定技术中心、4个博士后工作站、6家经国家实验室认可委员会认可的检测实验中心，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心。此外，南车还与飞思卡尔、德州仪器公司等国际知名企业开展了轨道交通装备尖端科技领域的合作。“我们正在瘦身，同时重点推动产品与资本两条腿‘走出去’。目前产品走出去比较顺利，但是海外并购还在寻找机会。”南车集团总经理赵小刚6月16日对记者表示，本土大型央企正面临海外并购的机遇，重点目标是海外技术型公司。在寻找海外并购目标的同时，作为铁路车辆领域仅有的2家核心央企，南车集团正在与北车进行一场“双寡头”重组赛跑。最新进展表明，南车集团最快于今年8月通过“先A后H”整体上市，融资规模超过160亿元。同时，北车集团集中整合下属核心资产成立北车股份，总股本58亿元，目前已经向国资委提交IPO计划书，这意味着北车集团整体上市迈出了关键一步。据了解，南车、北车上述资产重组共涉及数百亿资产，引起业界广泛关注。但就市场环境而言，南车与北车面对的共同问题是，国内最大的“买家”铁道部仍然采取计划体制下的定价模式。据记者了解，目前的定价模式对于一般性铁路装备产品采购影响并不大；但是，针对技术含量高的高端产品，铁道部先调查海外同类产品之后才最终给出定价。在上述采购模式下，南车与北车的未来竞争更大程度体现在打破目前常规性产品的“定价模式”，谋求高端产品的“新定价模式”，以掌握主动权。重组竞逐南车集团内部人士介绍，新一轮重组产生的效应主要有三方面：其一，通过“合并同类项”进一步梳理了产业布局；其二，通过重组加速国有资产证券化；其三，在保持民族品牌独立性的前提下，引进并吸收了海外技术。在资本运作的同时，南车集团正在加速推进新一轮产业重组，其总体战略表现为“产业重组+资本运作”双重路径同时进行。据介绍，南车集团更早前于今年4月18日公告出售ST汇通之后，其“重组路线图”愈加清晰。在资本运作方面，南车集团选择了“3－1+1”路径。该资本战略表明，南车集团率先卖壳ST汇通，将旗下3家上市公司缩减为2家：时代新材、时代电气；然后通过IPO再增加一家用于整体上市的南车股份。记者跟踪了解到，在持续2年多的新一轮整体改制中，南车集团将上述重组战略拆分为“三大步骤”进行：其一，重点合并重组铁路货车资产；其二，组建成立南车股份，承接南车集团所有核心资产；其三，出售ST汇通，为IPO整体上市铺平道路。上述过程中，南车集团最开始选择从货车资产重组入手。2007年11月，南车集团重组5家子公司(武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、铜陵车辆厂和戚墅堰机车车辆厂)的货车业务组建成立的南车长江车辆有限公司正式投入运营，南车计划将长江车辆公司培养成为亚洲最大的铁路货车生产基地。多家券商机构分析，最先重组货车资产，在于上述5家子公司的营业总收入尚不及北车集团下属齐齐哈尔铁路车辆集团一家公司。2007年齐齐哈尔铁路车辆实现销售收入37.5亿元，长江车辆公司全部投产后预计年销售收入将超过55亿元，一举超过北车集团的货车业务。“长江车辆公司的合并重组，只是南车集团整体改制中的一个典型例子，类似的下属企业合并重组还有很多。”赵小刚对此解释，目前集团三级及以下企业从2000年的400多家已清理为现在的90多家。完成铁路机车、货车、动车组的业务布局之后，南车集团于去年12月底新成立中国南车股份有限公司，作为整体上市的资本运作平台。虽然在资本运作方面守口如瓶，南车集团“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化”的既定改制方针，仍在加速于推进产业结构调整。公开信息显示，加上用于动车组的投资，南车集团的总投资规模超过120亿元。其中，除5月28日，南车与江苏常州市有关部门签订46亿元投资合约用于建设3个基地外，该集团还将向位于武汉的长江车辆公司追加30亿元投资；在“十一五”期间向南车资阳机车公司投资超过20亿元，推动该公司的机车、发动机和核心零部件三大产业与世界先进水平接轨。新“定价模式”一直以来，北车与南车的竞争集中表现于铁路机车技术基础及核心技术国产化方面。“很明显，在对抗北车集团的激烈竞争中，南车重组铁路货车资产为自身的业务体系弥补了一个缺口。”中信建投分析师冯福章表示，至此南车集团在铁路机车、客车、货车、动车组及车辆配件业务中都占据着一定的优势地位。“目前而言，在动车组和电动机车等战略性行业领域，南车、北车在产品细分方面均占据一定的先机。在后续的招标中，南车、北车的竞争更加激烈。”联合证券在一份报告中指出。铁路行业最新数据显示，铁路投资仍然呈现快速增长的势头。2007年1-11月铁路投资总额达1838.01亿元，同比增长11.50%。而在2008-2010年，根据铁道部规划，铁路投资总额年均增速有望达20%。基于铁路设备行业这一总体形势，南车和北车“双寡头”竞争的格局短期内难以改变。但是，两家企业由最开始的抢占市场份额逐渐转向为争夺“新定价权”。联合证券在报告中指出，在铁道部购置的机车、客车、货车、动车组及车辆配件中，南车、北车占据95%以上的市场份额，而且双方都是铁道部指定的技术平台，用于吸收海外巨头技术，承载铁路机车设备国产化。对于其它企业而言，不排除在零星的配件领域占据着一席之地，但总体而言，在技术方面无法同南车和北车相提并论。“在可以预见的五年之内，尚无法对双雄垄断格局形成威胁。”联合证券上述报告指出，“相反，我们预计两大企业的优势地位还将得到巩固。”二者面对的关键问题在于，由于我国铁路运输设备业仍然延续了计划经济的生产和采购体制，铁道部至今仍采取计划体制下的定价模式。这种定价模式是在行业成本的基础上给出一个合理的定价，具体而言，对于技术含量不高而且是来料加工型的产品，铁道部针对南车、北车的采购定价依据就是加工费。但是对于技术含量较高的产品，铁道部在调查海外同类产品价格以及国内其它企业对相关技术的掌握情况之后，最终才给出定价。这一“新定价模式”将用于越来越宽泛的铁路设备采购，因此，高技术含量产品的盈利空间明显高于技术含量不高的一般性产品，超额收益的利润空间在拉大。据介绍，技术含量较高的铁路设备产品包括：在整车领域，机车和动车组的技术含量最高，而货车则最低。在车辆配件领域，电气系统(控制系统和变流器)、牵引电机和变压器等产品技术含量最高，而车轴、车轮、轴承和紧固件等产品技术含量则相对较低。联合证券分析员吴昊表示，由于南车和北车双方在管理方式上并无太大差异，两家公司的最大竞争差别将体现在对核心技术的掌握和主要产品的国产化水平上。具体而言，动车组、机车及核心配件是决定南车北车盈利的战略性子行业，由于这三大子行业对技术的要求更高，因此，技术基础及对海外技术的国产化水平是南车和北车竞争的着力点。赵小刚表示，“这意味着，南车与北车在未来的竞争中，哪家拥有更先进的核心技术，那么该企业才能在新定价模式的采购中掌握话语权，从而获得更高利润。”——资料来源：汤白露，《南车总经理赵小刚：举集团之力技术布阵》，《21世纪经济报道》，2008年7月11日，18版讨论思考题（1）南车集团的技术战略是什么？为什么确定引进一块钱、要投入三块钱进行消化吸收的技术战略？为什么不考虑直接海外引进呢？什么情况下会考虑直接海外引进呢？（2）南车集团技术战略的制定过程是怎样的？要考虑哪些因素？已有的定价模式和新定价模式分别对南车集团制定战略有什么影响？（3）南车集团技术战略实施细则有哪些？除了引进、消化、吸收、创新以外，还有什么？它们之间是怎样的关系？（4）单纯的核心技术就构成了南车集团核心竞争力的全部吗？如果不够，还有什么？什么才能构成企业持续的竞争优势？（5）两套定价模式对市场是如何影响的？它们有什么不同？为什么会出现两种定价模式？你周边的企业是否也面临这样的市场情况？（6）新定价模式与核心技术是什么关系？赵小刚认为，“南车与北车在未来的竞争中，哪家拥有更先进的核心技术，那么该企业才能在新定价模式的采购中掌握话语权，从而获得更高利润。”你同意吗？如果不同意，还会有哪些因素可能会比核心技术更重要？