厂班组信息化建设

以班组信息化为基石实现工厂管理精细化**公司始建于1991年，设计年产烧结矿610万吨，2005年实际产量达到747万吨，是首钢总公司、迁钢公司的重要炼铁炉料基地。建厂15年来，实现了由理顺工艺、稳定生产、高效生产到具有国内较强影响力企业的跨越式发展。2000年、2001年通过国际质量、环境、职业安全健康管理体系国家认证后，形成了标准化、制度化、专业化、自主化的企业管理模式。**厂成绩的取得在于一贯坚持管理和科技进步两个轮子同步推进。在抓管理方面始终把夯实基础和提高执行力放在重要位置上，尤其抓好班组这个最基本单元。在数字矿山建设大潮中，我们以班组信息化为有力抓手，切实提高执行力，促进工厂管理精细化建设。一、问题的提出面对市场的竞争态势，近年来**厂一直在探索适合自身发展的企业管理模式，以管理流程优化和再造为核心，落实各项规章制度和三规一制，推行全员目标指标量化及标准化管理，管理水平不断提高，取得了一定成绩。然而在继续推进企业发展和管理变革中，我们遇到了很多需要迫切解决的实际问题，如各级人员执行力问题，部分管理人员尤其是基层班组长不敢抓、不敢管问题，制度文本的适用性差、修订滞后，与现场变化存在偏差问题，一些问题的处理和判断还停留在靠经验、靠感官上，缺乏定量化、数据化的分析统计手段等，制约了发展步伐。精细化管理思想的导入，更需要运用一种手段开通标准化向精细化延展的便捷通道，寻求管理的蝶变。随着计算机和网络技术的快速发展，企业生产经营管理朝自动化、网络化方向发展已成为一种必然趋势，如何更好的应用现代信息和网络技术来推动我厂管理向精细化发展，是摆在我们面前的一项重要课题。利用信息化提高班组管理水平，促使班组管理流程化、定量化、规范化，就是在这种情况下提出来的。围绕发展目标和适应管理变革，**厂一直把信息化建设作为提升企业整体竞争力的重要工作来抓，先后为全厂23个班组和部分重点工序控制岗位及全部管理人员配备了计算机，并同步实现了网络进班组。在信息化建设硬件不断投入的同时，还重点强化了全厂职工、尤其是基层职工的信息化意识培训，对信息化和计算机的概念、知识有了一定程度的认识，全员的信息化意识不断提高。夯实管理基础，提升管理水平，优化生产力的发展环境，不能靠建台帐、订制度简单行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推动专业和逐级责任制有效落实，把严格执行三规一制等基本制度作为贯彻各项工作落脚点，一抓到底，打实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础。为此，2005年烧结厂围绕班组贯彻三规一制、加强基础管理等内容，逐步探索班组信息化建设工程，也带动了厂矿精细化管理的进步。二、班组信息化建设的基本思路经过周密研究，深入探讨，结合实际我们确定了班组信息化建设的基本思路：一是坚持流程化的管理思想。运用信息化手段，使班组从班前会的组织、岗位的交接班到班中的技术操作和设备巡检等各项工作在系统流程中运行，实现基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督。核心是把人置于闭环流程中，既用流程规范一日行为，又促使其运用流程进行各项活动。二是坚持量化、数字化的管理思想。借助信息化手段对班组和岗位的交接班、班中巡检、现场动态统计分析、考核统计分析等进行量化管理，做到细节真实，以信息化推动管理精细化，提高执行力。三是坚持适用性、有效性的管理思想。根据现场环境和人员结构变化，不断探索解决生产经营过程中遇到的实际问题。如在组织岗位规程修订过程中，不仅要求专业人员对规程的科学性、合理性、可操作性进行把关审核，还重点组织了班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性和全面性进行讨论。岗位规程需要保持一段时期的相对稳定，根据变化了的外部环境，我们就采取提补充要求等其它措施予以弥补，及时调整规程与实际、惯性操作与实际之间的偏差。四是坚持闭环管理的思想。一方面为职工提高执行力提供必要的条件，另一方面要逐级抓责任落实，严格奖惩和考核，使每一项工作都做到有安排、有检查、有分析、有讲评的闭环管理，全过程都处于受控的状态。五是坚持严格考核、严格管理的思想。按照有章必循、违章必究、追究必严的管理要求，量化专业管理人员的现场检查标准和考核标准，定期讲评发布，促进专业人员的职责落实，切实提高各级人员的执行力。三、基本作法几年来，烧结厂以计算机进班组为载体，把信息化建设作为提升企业管理水平和整体竞争力的重要手段，围绕经营生产实际组织编制开发了16种工控系统及专业管理应用软件，运用信息化手段提高了生产决策控制能力，规范延伸到基层的专业管理内容，推动基本制度在班组的有效落实，提升班组管理水平。结合精细化、标准化管理需求，继续推进全厂信息共享系统建设，自主开发应用了现场动态、考勤、考核、会务组织、岗位现场信息系统等班组类管理软件，逐步实现了班组的生产组织、现场动态管理及记录、台帐的电子化、信息化，班组管理的流程化、定量化、细节化，促进逐级职责落实，优化了专业、现场和班组的基础管理工作。1、规范班组会议组织，提高班组会议质量参加班前会是每一名职工一天工作的开始，班组的生产经营计划、重点工作安排、上级的指示精神、安全注意事项等工作全部由班组长在班前会上安排布置，因此班前会就处于班组闭环管理的第一环。班组长班前会组织水平的高低、能否创造性地落实上级的指示、组织本班组职工全面完成本班生产经营任务，做到细节真实可靠，是体现班组执行力的重要标志。对于连续作业的生产班组，班前会就显得更为重要。因为它不仅要全面完成本班组的生产经营任务，还要为下班创造条件，确保整个生产过程的连续稳定。通过对传统的班前会组织形式的分析、调研，我们认为由于班前会组织缺乏有效的监督手段，对基本程序标准的理解偏差，班组长通常根据自己的主观意愿进行班前讲话、安排工作，存在很大的随意性。职工的感觉，包括班组长自身，也觉得千篇一律，抓不住重点，效果不是很好的。班组虽设置了一些台帐、记录，但真实性没有保证，而且班组长日常填写、补写这些台帐、记录也牵涉了很多的精力，不利于班组管理水平的提高。按照量化、实用、有效、真实、减负、强化的原则，在不违反、并更深入贯彻现行专业管理思想的前提下，我们从强化定量管理、细节管理入手，规范班组会议流程和班前讲话内容，提高会议质量，带动管理基础工作的强化。一是对班组长的班前讲话内容进行规范。按照量化、数字化的管理思路，根据各个车间和班组的实际情况，对班组长班前会的讲话内容用个性化的表格形式进行规范。如烧结车间副工长的讲话内容包括对自己上班的电耗、油耗、燃耗、返矿率完成情况和工序操作、设备、安全、劳动纪律等工作的讲评以及对即将接班班组的生产情况进行分析，具体包括7方面共24个数据。正工长的讲话内容主要是对当班工作的安排布置，主要有：根据生产日计划中的重点工作有针对性地进行安全讲话，对副工长布置安排的工作进行补充；对车间早晚会专业领导安排的重点工作，分解落实到岗、到人，并进行处理、控制；根据当班出勤情况，对人员进行调剂安排。通过规范班前讲话内容，使班前会组织者能够抓住要点，有的放矢，提高了工作讲评分析的缜密性、针对性。二是对班组会议的组织流程进行规范。对于生产班组，除了班前会以外，还有安全活动会、专题学习会、事故分析会、党小组会和工会小组会，但频次较低。我们从频次最高的班前会抓起，对其组织程序进行规范，将能够量化的各个环节全部进行了量化，达到紧凑、高效、有条不紊。如烧结车间制定的《烧结车间班前会、周一安全活动组织标准》，将班前会分解为班前准备和班前会的召开程序两部分内容。在班前准备阶段，对班组长、岗位职工的到岗时间、规程抽考的准备、职工的劳保穿戴和精神状态及饮酒检查等进行了规定。在班前会召开程序里，对班长、副班长、安全员的讲话和规程抽考作出规定，对于能量化的全部进行了量化，如规定班组长提前15分钟到岗，对上班生产情况进行了解，提前梳理思路，按照表格规定的内容收集班前讲话内容，确保班前会讲话内容符合要求。三是考勤管理实现电子化。按照传统的班前会组织程序，班前会的第一个程序就是给职工点名画考勤，用各种不同符合来表示职工的不同出勤形式，这种方式不仅麻烦，而且考勤的真实性也会出现问题。为解决考勤的真实性问题，我厂曾尝试将职工的考勤上墙公开，以利于职工间相互监督和专业人员的检查。在推进班组信息化的进程中，为解决这个问题，我厂按照流程性、有效性的管理思想，开发应用了考勤管理系统，代替了原有的职工考勤记录。该系统使用非常简单，职工正常出勤不需要做任何处理，只需要对有假别的职工进行假别处理，在规定的时间内由工长、考勤员审核一次提交，无权修改，确保真实性。按照现行考勤制度的要求，将相关流程电子化管理。每名职工均可通过系统查询个人出勤情况。系统自动统计职工的各种假别，月底自动生成考勤记录，不必再通过人工方式对职工出勤进行统计、结工。同时在系统设计时我们还考虑到了考勤管理系统与现工资系统之间的接口关系，两个系统之间可以互相导入导出数据，减轻了班组长的工作负担，提高了薪酬管理的工作效率和透明度。薪酬管理由过去的三级过渡到二级管理，实现了扁平化。四是班前会实现语音系统管理。班前会很重要，必须开好、组织好，这是多年来从专业到领导反复强调的。为了实现这个目标，我厂始终坚持专业科室、车间领导分区域承包班前会，会议室每班都要增加1－2名上级管理者。这种高密度监督式管理，大家也意识到不是一种有效管理手段。白班还可以，夜班就出现了检查者人员不足的问题，从班长到职工也容易产生压抑感、受监视感。现场参加的目的是让班前会更真实，上级了解更多的情况，但同时也不能满足与班组息息相关的更多管理者的需求。从记录台帐角度看，也存在着说与记的吻合性问题，更有甚者还存在编假记录问题。细节需要关注，保证细节的真实才是关键，特别是班组职工自觉地维护这种真实性。因此，我们在规范班前会组织程序的同时，组织开发应用了会务组织系统，也就是对班前会进行同步录音，上传局域网，实现全厂共享。为各班组配备了录音笔，通过录音方式将班前会、安全活动、工会小组活动、党小组活动变为音频电子格式上传到会务组织系统中，同步取消了班组工作日志、党小组活动记录、安全活动记录等纸制记录台帐。逐级管理人员可在网上查询听取各种活动内容，监督专业管理思想在基层的落实情况，并进行检查签认。语音电子化，带来了各种会务组织的一次革命。真实性得到保证，无需在如何做记录上动脑筋了。会议质量、频次得到保证，不开会就没有音频效果。信息渠道得到拓展、缩短，更多的管理人员可通过音频文件一定程度上了解安排布置的工作是如何贯彻落实的，最基层信息能够及时得以反映。扩大交流与合作，各班次之间可共享语音系统，更翔实了解上班情况，包括技术操作要点，弥补岗位交接中的缺陷。语音系统的应用，也促使会务组织流程进一步规范，及时察觉、消除班组管理盲区，在全厂范围内增强了班务管理的透明度。2、以抓岗位的交接班管理为突破口，促进管理精细化交接班制度是维系连续稳定生产的重要手段，但受交接细致程度、操作手法、参数控制规律以及诚信度等因素影响，交接班期间的生产波动时有发生。为了稳定班组交接班期间的生产，我厂曾采取过许多措施，如加强交接班期间专业检查的力度和密度，制定颁发交接班期间的生产组织和操作要求，倡导“15分钟等于12小时”诚信交接理念等。这些虽然能起到一定的促进作用，但岗位间的规范性交接仍存在一定的差距，随意性依然很大。我们认为，交接班管理的核心问题在于标准的缺失，提再多的要求，而没有一套定量化的标准规范让人去执行，责任还在于管理不到位。比如，传统的交接标准就是交生产技术、安全、设备、环境、工具、生产准备、领导指示“七交接”，笼统定性的几个题目，剩下的内容自己填，凭感觉办事，交接记录和口头交代五花八门，既不能抓住本班要点，又失去了对下班工作的指导意义。基于此种认识，我们打破了多年一贯制的定性交接作法，按照实用性、有效性、数字化的管理思想，对交接班流程进行了规范。对承担产量、质量、消耗等主要指标控制的烧结工长、烧结机、混合机、原料工长、成品工长等关键岗位交接班标准、程序进行改进，将原有的概念性的、定制化的“七交接”进行细化、量化和数字化，根据岗