第2章_供应链管理策略与决策

供应链管理主讲：孟翠翠第二章供应链管理策略与规划－－－学习目标阐述供应链策略及供应链合作伙伴关系的基本思想识别影响供应链策略制定的因素讨论供应链策略的建设及其重要性叙述如何在供应链战略与竞争战略之间实现战略匹配宜家的供应链策略截止2009年底，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿美元之巨。“生产外包战略是宜家迅速发展壮大的一大法宝。”上世纪80年代流行在西方发达国家的外包管理是一个战略管理模型，指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，原因是为了节省成本、集中精力于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。据中国驻瑞典大使馆经商参处提供的一份调研报告显示，除了服装、家具等传统产业外，瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。瑞典业内普遍认为，快速变化的市场和迅猛发展的全球经济给企业带来日渐沉重的竞争压力，消费者对企业产品和服务的需求也更加专业化，这迫使企业必须把资源和精力专注于核心业务上，通过外包达成战略目标。生产成本高也是目前国际化企业进行外包的因素之一。在国际分工不断深化的当代，标准化的生产制造环节的附加值愈来愈低，处于产品价值链的“鸡肋”部分，许多发达国家的跨国公司就把这块“鸡肋”剥离，外包到生产成本低廉的国家和地区。另外，受法律限制，许多企业为了避免在劳工问题上翻船，就选择了尽可能减少固定员工数量的管理模式，把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业，不仅可以优化各部门的生产效率，而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举地收缩战线，避免陷入棘手的裁员困境。另一方面，当经济繁荣时，可以及时和外包企业签约，不必自己重新招募、培训员工，从而节约资金和时间，达到人力资源的优化配置和风险转移。“最主要的是，外包可以实现资源共享，增加企业整体优势。”如今，瑞典许多公司不仅仅把生产进行外包，而且还把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司，另一种外包形式是与大专院校和科研机构合作，将商业化前期的基础研发项目外包给科研院所，即产学研相结合的方式。这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险，加快产品更新换代，增加企业整体优势。把生产或研发任务外包给他人，如何保证产品的质量？以宜家为例，从建店伊始，宜家就开始境外采购，后来发展为国际生产外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证生产质量，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，宜家通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理。而供应链管理与降低成本的外包业务正是宜家迈向成功的两个车轮。(资料来源：CIO时代网，2010-11-29)这个案例说明了宜家所采取的供应链策略是什么？为什么宜家会采取这样的供应链策略呢？这个就是我们这节课所要讲的内容。2.1.1策略与企业使命策略（Strategy）一般是指一组目标或者用以达到目标的基本政策及计划，包括（1）.可以实现目标的方案集合；（2）.根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；（3）.有斗争艺术，能注意方式方法。也有的研究认为策略是为了达到目的的手段和方法，因此策略注重整个组织机构各个部门之间的互相配合。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。一般包括竞争战略、发展战略、品牌战略、融资战略等等。战略与策略的关系：战略是方向性的把握，策略是具体的动作，没有战略的指导，策略不会有太大的价值。战略的目的是在众多的道路中选对一条，然后走下去。策略是面对一个具体的目标，应该怎么样去实现。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。使命足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。为了防止企业出现方向性错误，我们还必须知道企业的使命所谓企业使命就是确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。企业使命举例：迪斯尼公司——使人们过得快活微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。联想电脑公司——为客户利益而努力创新。万科(宗旨)——建筑无限生活宜家家居——以客户为中心，提供顾客用得到、买得起的居家产品及配件产品宜家家居的供应链策略：（1）高效、敏捷、低成本的供应链管理（2）降低成本的外包业务宜家家居为什么会采取这样的供应链策略呢？原因是因为宜家的供应链战略决定了它的策略，那它的供应链战略是什么呢？（最优成本的供应链战略）最后我们要考虑的是，要想知道供应链战略，我们还必须知道宜家的企业竞争战略、企业使命和经营理念。（提供种类繁多、美观实用、老百姓买的起的家居用品。最终得出来的结论：企业的竞争战略和企业使命企业的供应链战略是实现企业竞争战略的一个部分（供应链战略和竞争战略要匹配）最终，由供应链战略决定所使用的策略2.1.2竞争战略与供应链战略一、竞争战略一个公司的竞争战略界定了通过产品和服务来寻求满足客户需求的集合，有别于竞争对手。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。长期以来企业比较流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。那正确的竞争战略应该是什么呢？正确的竞争战略应该是：总成本领先战略（Overallcostleadership）差异化战略又称别具一格战略（differentiation）集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）企业的竞争战略是在企业的产品和服务为满足顾客需要来制定的例如：1992年，联想推出“1＋1”家用电脑；很快就被市场所接受。1996年，联想推出“昭阳”笔记本电脑；1997年，联想笔记本电脑在国内的市场占有率跃居第一；1998年，联想电脑在中国市场的占有率达到了17.9，稳居国内第一，亚太区市场排名第三；1999年亚太第一，超过了很多国际知名企业。新产品战略让联想集团一步一步迈进世界优秀企业的行列；麦克马斯特公司出售维护、修理和经营用产品，其产品目录及网址上列有20多万种商品。该公司以方便顾客为中心来构建自己的竞争战略。联想和麦克马斯特的竞争战略就有所不同，但是同样体现了对各自企业的支持，顾客也在各自的需要中获得最佳的产品或服务。例如，沃尔玛的目的是以高服务水平、低价格来提供来各种合理质量的产品。沃尔玛的产品多数是普通产品，价格低、产品服务水平（可获得性）高。而McMaster-Carr公司销售维护、维修和运营（MRO）产品，通过其目录和网站提供400000种不同的产品。其竞争战略是为客户提供方便、可获得性和响应性。因为关注响应性，McMaster-Carr不能基于低价竞争。我们同样可以比对：戴尔公司（按订单生产）和盖特韦公司（通过零售商销售eMachine）戴尔公司强调在合理价位提供个性化配置和多样性，这样顾客大概要等待一个星期盖特韦公司，顾客可以走进一家电脑零售店，在销售人员的帮助下，当天就买走一台eMachine电脑，然而零售店所提供的个性化配置和多样性是有限的。在上面的三个例子当中，竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是质量的基础上。McMaster-Carr公司的客户强调更多的是产品品种和响应时间，而不是成本沃尔玛的客户更强调成本戴尔的客户在网上采购，强调更多的是产品多样性和个性化配置而在零售商店购买eMachine电脑的顾客更关心价格、快速的响应以及在选购时获得的帮助。各公司的竞争战略都将给予客户偏好来界定。竞争战略针对一个或多个客户群体设定目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。具体的企业战略制定步骤有以下几点：1、了解企业现行的战略是什么？2、对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业自身优劣势分析。3、在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点，选择适合企业发展的竞争战略。二、竞争战略和供应链战略的关系竞争战略与供应链战略之间的关系可以借助于价值链分析加以明确和认识，价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。（图2－1所示企业价值链）2－1图企业价值链图新产品开发市场与销售运营配送服务利润财务、会计、信息、技术、人力资源2019年8月1日星期四27主要价值链活动：价值链从新产品来开发开始，为产品产生规范。市场营销和销售：产生需求，公开产品和服务所满足的客户优先权，并把客户输入带回到新产品开发中。运营：使用新产品规范，把输入转换成输出来创造产品。配送：把产品带给客户，或者把客户带给产品。客户服务：在销售期间或售后响应客户需要。这些是一个成功销售必须执行的过程或功能。2019年8月1日星期四28价值链辅助活动：财务、会计、信息基础设施和人力资源管理支持和促进价值链的功能实现。价值链获取竞争优势有效地从事价值链活动以向顾客提供价值，以不同方式从事活动，向顾客提供有特点的价值供应链对企业竞争优势的作用：增加产品（或服务）的价值，降低增加产品（或服务）的成本2019年8月1日星期四29为了执行公司的竞争战略，所有这些功能都要扮演一种角色，每种功能部门必须提出自己的战略。这里的战略指每个过程或功能将试图做特定的事情。产品开发战略指定公司将试图开发的新产品的组合，也指是内部进行开发努力还是外包。市场营销和销售战略指定如何细分市场，产品如何定位、定价和促销。供应链战略决定原材料的采购性质，材料运到公司或运出公司，产品的制造或提供服务的运营，产品配送给客户，还有后续服务和指定这些过程是内部执行还是外包。2019年8月1日星期四30供应链战略给定厂商很少完全纵向一体化，重要的是认识到供应链战略不仅要定义何种过程：应在厂商内部执行更好，还是外包还要指出每种供应链实体所担任的作用是什么。例如Cisco的供应链战略要求多数零部件制造和装配外包。这种情况下，Cisco的供应链战略不仅要确定Cisco应该做好哪些工作，而且要确定供应链任务外包给第三方的作用。供应链战略要指定，不管是在内部执行还是外包，运营、配送和服务都应该做得尤其好。2019年8月1日星期四31供应链战略：包括供应链的主要结构描述，即很多传统上所称的“供应商战略”、“运营战略”、和“物流战略”。例如，戴尔直销的决定、Gateway通过零售店销售PC的决定、Cisco使用合同制造商的决定，都定义了其供应链的主要结构，是其供应链战略的主要组成部分。2019年8月1日星期四32供应链战略也包括有关库存、运输、运营设施和信息流的设计决策。例如，Amazon决定建立仓储来库存某些产品，连续使用配送作为其他产品的货源使其供应链战略的一部分。同样，丰田在其每个主要市场建立生产设施的决策也是其供应链战略的一部分供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联