动力车间参与新动力中心建设项目管理方案.

11动力车间参与新动力中心建设----项目管理方案yh2014112122总结目录一、项目管理知识简介二、项目管理五大流程三、新动力项目基本信息四、动力车间主要配合工作五、个人认识•一、项目管理知识简介3学习交流目的•了解项目管理的要素••了解或掌握项目管理常用工具与方法••分享项目管理经验••提高工作效率和效果4Page51、项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。一、项目管理知识简介Page62项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。一、项目管理知识简介7一、项目管理知识简介•1.1.3项目与以往的日常运营管理的差异：•1：管理的对象不同。项目管理的对象是一个或多个的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；而日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。•2：管理的方法不同。项目管理是面向任务和过程的，而日常运营管理是面向部门和程序化工作的，所以项目管理的方法中有很多针对具体任务的管理技术与方法，而日常运营中有更多的部门协调、指挥命令等针对日常运营的管理方法和工具。•3：管理的周期不同•项目管理的周期是一个项目的生命周期，这是相对比较短暂的，而日常运营管理的周期是相对长远的多数企业希望能够永远经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。Page82、项目vs.操作•项目–临时性和唯一性–达成目标并关闭•操作–连续性和重复性–持续保持业务运作9一、项目管理知识简介•1.2项目管理九大领域五个流程：•九大领域（综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）；•五个流程；启动、计划、实施、监控、收尾）参考华为管理；•1.3五大目标（工程质量、工期进度、成本控制、安全管理、文明施工）•1.4基本流程：•1、工程项目管理总流程2、招标工作程序3、监理工作程序4、质量控制程序5、工期控制程序6、成本控制程序7、重要材料控制程序8、设计变更程序9、隐蔽工程验收程序10、竣工验收程序11、合同管理程序12、信息、资料管理程序一、项目管理知识简介10Page11一、项目管理简介--3主要方面项目时间管理项目成本管理项目质量管理质量好；服务好；运作成本低；优先满足客户需求项目管理的生存战略:项目的三重制约质量（Quality）风险范围（Scope）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。二、项目管理五大流程12Page13二、项目管理简介-项目管理五大流程1、启动流程阶段141启动--立项申请15立项申请.立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。.可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。.通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。1启动--组建项目组16组建项目组.一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：.建立一个结构合理的项目组（OBS）.寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。.输出：.项目组成员表1启动—项目组织结构17项目组结构赞助人sponsor项目经理核心团队外围团队PM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam1启动--项目赞助人的责任18项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：.挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成.提供资金及审批重大财务事项.监控项目组执行情况.项目经理的求助对象1启动--项目经理的责任19项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。.与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识.挑选核心成员，并取得他们的支持.在项目的进程中不断了解客户的需求.在项目计划过程中领导及指导小组成员.保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程.监控项目的进程，保证项目按时间计划执行1启动--项目成员的责任20项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成.参与项目的计划制定.服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务.配合其他小组成员工作.保持与项目经理沟通1启动--项目策划/制作任务书21项目策划/制作任务书项目策划/任务书的基本要素：.1描述--1.项目背景与目的，项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标.2里程碑--.3项目评价标准.4假定与约束条件.5项目利益干系人1启动--项目策划/制作任务书223项目评价标准—说明项目成果在何种情况下将被接受何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程.4假定与约束条件—假设--说明项目的主要假设条件。约束条件--说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。1启动--项目策划/制作任务23.5项目利益干系人--包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。。1启动—项目开工会24•项目开工会项目组成员的初步交流，相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识：•项目目标•管理方式•工作方式•……1启动—启动阶段关键点25启动阶段关键点1.与客户、赞助人SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：3.1需求不明确及需求沟通不够3.2项目组成员选择不合理3.3为促成项目，过于乐观地分析项目可行性2计划流程阶段26Page27计划流程沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理2计划分解—工作分解结构282计划分解—工作分解结构29定义项目范围的目的：把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。•项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作2计划分解—分解方法30项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。2计划分解—分解方式312计划分解—分解方式322计划分解—分解原则33分解的原则：完全穷尽，彼此独立•最低层的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）2计划分解--设置责任矩阵RAM34将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM2计划活动排序35•方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内在关系来排序•技巧只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网。先不要担心资源、日期、或工期•工具前导图（PDM）PDM：PrecedenceDiagrammingMethod2计划活动排序—前导图362计划活动排序—前导图372计划活动排序--资源工期成本估算38资源、工期、成本估算•资源类型：人员、物资、技术……•资源估算考虑要素：我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？•估算方法专家判断法2计划活动排序--工期估算39工期估算定义：根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=（a+4b+c）/6专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础2计划活动排序—成本估算40信息来源历史项目（PastProjucts）任务执行者（Thosedoingthetask）专业评估人员（ProfessionalEstimators）行业权威（IndustryGurus）2计划活动排序—成本估算41成本估算估算方法：自下而上估算方法•估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级专家判断法类比估算法•利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要经验参数成本法•如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系•Quantity*ProductivityUnitRate2计划活动排序—成本估算422计划活动排序—进度计划43•进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。•进度制定的工具关键路径法甘特图2计划活动排序—进度计划44关键路径制定规则—关键路径上不能出现时间延迟2计划活动排序—案例分析452计划活动排序—案例分析46S、R、T分析2计划活动排序—案例分析47规划时不同的思路2计划活动排序—案例分析48理性的选择2计划活动排序—案例分析49思路二指导下的工作安排2计划活动排序—案例分析50网络图—前导图2计划活动排序—案例分析51可行的方案甘特图2计划活动排序—案例分析52设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？真的很遗憾2计划活动排序—案例改进53可行的方案甘特图,改进先设计小2周，再设计大1周，再设计中5周，最后设计剩下小的10周，建筑师第3周开工，没有空闲，也没浪费粮食2计划活动排序—风险计划541识别风险--回顾你所列出的假设和限制——每一项代表一个风险；回顾你的WBS-每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴；考虑以往项目中出现的问题；2评估风险等级；制定风险响应计划考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%•考虑如果发生风险对项目的影响--高；中；低2计划活动排序—风险计划55制定风险响应计划1.规避（Avoidance）指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。2.转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3.减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。4.接受（Acceptance）该策略可以分为主动或被动方式。2计划活动排序—沟通计划56沟通的“四个适当”项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。2计划活动排序—沟通计划572计划阶段—关键点58•计划阶段关键点1.明确项目范围2.全面的风险识别3.各关键干系人的识别与沟通计划•计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险防范意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识3、4--实施、监控阶段593、4实施监