第6章供应链管理环境下的物流

重点掌握内容供应链是在什么样的背景产生的？物流与供应链的关系？供应链的牛鞭效应？供应链的运作方式了解现有的供应链创新商业模式目录前言物流与供应链供应链管理面临的挑战供应链管理分析供应链系统设计供应链运作方式全球供应网络实例发往世界各地IntelPentium处理器作为Dell电脑CPU的过程单个晶体结晶大块的硅晶体日本东芝工厂硅晶体切割成薄晶片日本另一家工厂蚀刻电路，包装美国，亚利桑那州Intel半导体实验室装配，测试，打包马来西亚Intel流水线仓储美国，亚利桑那州Intel仓库装入Dell电脑德克萨斯，爱尔兰，中国马来西亚，巴西Dell工厂上图中涉及到两家著名的企业Intel和Dell问题：Intel为什么不做生产Pentium处理器所需要的硅晶体，Dell为什么没有生产电脑主要零部件Cpu？上述问题的关键点：1.纵向一体化、横向一体化2.核心竞争力3.外包4.传统管理模式的主要特征、主要弊端供应链管理思想的形成例如：美国的福特汽车公司1927年，福特汽车在红河工厂制造A型车，整个工厂占地2000英亩，雇用10万员工，拥有最全的汽车生产部门，包括玻璃、橡胶在内的所有汽车零部件都是福特公司自己生产。--红河工厂生产汽车所用钢材来自福特自己拥有的密西根州铁矿；--生产汽车用的煤来自福特在肯塔基州的煤矿；--铁矿和煤通过自己的铁路和船舶运到红河工厂。7供应链管理领域经典案例：闽派男装的供应链变革（九牧王、七匹狼、劲霸、柒牌）怡亚通董事长周亚辉：做最优秀供应链服务商供应链概念的发展阶段——物流管理阶段(早期)采购生产销售企业内部过程6.1物流与供应链供应链概念的发展阶段——价值增值链阶段(后来)供应商制造商分销商最终用户6.1物流与供应链供应链概念的发展阶段——网链阶段(最近)信息共享供应制造装配分销零售用户6.1物流与供应链供应链：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。供应链管理的特点--供应链管理的本质是整合资源--整合资源的根本是企业间的协调--协调的动力是企业获得更大的利益6.1物流与供应链供应链管理的内容供应、生产、物流、需求物流与供应链的关系1.物流是供应链的重要组成部分2.物流在供应链管理中起着重要作用6.1物流与供应链6.2供应链管理面临的挑战供应链是由不同的企业成员构成，供应链中的不同成员存在不同甚至冲突的目标。信息不畅所导致的供应链运营问题6.2供应链管理面临的挑战供应链成员的目标冲突客户(Customer)少量供货及时交货供应商(Supplier)大量供货交货时间灵活经销商(Distributor)降低库存水平承运商(Carrier)运输成本6.2供应链管理面临的挑战信息不畅导致供应链牛鞭效应指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。宝洁公司最先发现这个问题惠普也有类似的问题惠普公司在其打印机供应链也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路部门的整个供应链中，订单的波动性不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。此外，人们在对服装、食品、甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。17订货量/OrderSize时间/Time客户需求CustomerDemand零售商订货RetailerOrders经销商订货DistributorOrders生产计划ProductionPlan牛鞭效应18管理者得到什么...订货量/OrderSize时间/Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand19管理者想要什么…总量/Volumes时间/Time生产计划ProductionPlan客户需求CustomerDemand20信息不畅导致供应链牛鞭效应问题思考：是什么导致了牛鞭效应？21牛鞭效应成因分析需求预测批量订货策略交货提前期流通环节促销策略22供应链管理模式的特点供应链管理的主要业务流程6.3供应链管理分析23供应链管理模式的特点以客户价值为导向的“需求动力”模式以供应链各环节上的信息集成与共享为条件供应链竞争的新概念24供应链管理的主要业务流程计划供应链管理中的计划超越了狭义的只能范围，指的是顾客所需要的产品在合适的时间到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。计划的制定是以整个供应链上客户的购买力为动力的。实施实施是促使货物和服务在供应链中高效流动。实施系统旨在将订单、采购、制造及分销管理综合起来。如何协调企业之间的目标冲突时实施的最大难点。供应链管理的主要业务流程•执行评估执行评估过程是对供应链运行情况的跟踪，这有利于制定较为开放的决策并对变化的市场做出反应。•基于产品的供应链设计•供应链合作伙伴选择6.4供应链系统设计6.4.1基于产品的供应链设计•产品类型：功能性产品、创新性产品•供应链类型：效率型供应链、反应型供应链•产品类型的供应链设计策略功能性产品创新性产品效率性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配产品类型按照产品的需求特征可以将产品分为功能性产品和创新性产品功能性产品是指那些满足客户基本需要的产品，这些产品的边际利润比较低，需求比较稳定，如牙膏、方便面、大米等。产品类型创新型产品是指那些满足客户个性化需求或时尚需求的产品，这些产品的边际利润很高，但需求很不稳定，如流行服装等。功能型产品和创新型产品的比较如图1所示。供应链类型•效率型供应链效率型供应链（efficientsupplychain）主要体现在供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品，以及在供应链中的运输等。•反应型供应链反应型供应链（responsivesupplychain）主要体现在供应链对市场需求的反应功能，即产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。如表2所示供应链类型6.4.2供应链合作伙伴选择•供应链合作关系的定义•供应链合作关系与传统供应商关系的区别•供应链合作伙伴选择考虑的主要因素•选择合作伙伴的基本方法•合作伙伴综合评价、选择的步骤供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商•推动式供应链（供给推动模式）•拉动式供应链（需求拉动模式）•推拉式供应链（推拉结合模式）6.5供应链运作方式•推动式供应链——一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；——传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；——强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行6.5供应链运作方式供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点缺点：•生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；•依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；•为了应对不缺货而设置大量的安全库存；•订货提前期长，容易出现过时滞销损失。•拉动式供应链–以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作6.5供应链运作方式•推拉式供应链–上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式–推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界6.5供应链运作方式•全球化及中国加入WTO后的竞争•内地企业不太重视供应链管理•供应链管理在内地有很大的发展•企业处于供应链的低附加值位置6.6中国企业的供应链管理现状内地企业不太重视供应链管理•张维迎教授在“2005年中国企业500强发布暨高层论坛”上指出：国外企业能做大做强的五大原因：核心技术、规模经济、供应链管理能力、品牌和资源垄断。中国内地企业500强企业的情况是资源垄断、规模经济、品牌价值、供应链管理能力、核心技术小组案例分析：怡亚通——供应链创新商业模式的引领者•重点了解怡亚通现有的供应链创新商业业务模式(可以和香港利丰集团的供应链模式对照下)•PPT展示出来•学生可以先了解什么是服务供应链？包括哪些内容•浙江的一家企业：浙江物产集团也在开展服务供应链业务，可以参考授课内容结构第一章物流及物流管理概述第二章物流系统管理第三章配送与配送中心第四章物流信息管理第五章物流战略管理第六章供应链管理下的物流第七章国际物流第八章物流成本管理其它章节