第6章供应链采购管理

重庆工商大学商务策划学院张德海博士/教授E_mail:[e-mail]:15123827133QQ:34219299供应链采购管理讲述内容供应链管理下的供应商选择与评价供应链环境下采购与传统采购的差别如何实现保证生产所需与零库存管理采购价贵过零售价的黑色幽默一模一样的药品“施慧达”，医院零售价格竟然比药店贵了近一倍，进货价甚至比药店零售价还高了20多元，患者享受医保报销40元之后还不如去药店买药实惠……近日，广州读者掀开了医院药价虚高的冰山一角。据介绍，同城医院药品由医药采购中心统一招标，几乎同价。差价被用来公关。（2月11日《广州日报》）看病难、看病贵的问题一直困扰着民众生活，而看病贵的一个重要原因就是药价虚高。按理说，医院比药店采购量大，价格应该更为便宜。医院采购价比药店零售价高出一大截，傻瓜都知道如此黑色幽默中肯定有猫腻。与药店采购渠道不同的是，医院采购药品要经过复杂的招标程序。表面上看，招标过程十分规范，但是招标的过程也是医疗蛀虫层层盘剥的过程。药品从药厂到患者手中，要经过药商、医药代表、招标人员、分管院长、药剂科主任、药事委员、医生等蛀虫层层侵蚀。药价岂能不高？如果这些医药蛀虫不得到惩治，新医改政策与基本药物制度的惠民灵魂恐怕会被这些蛀虫掏空。有关部门介入查处药品商业贿赂内幕，依法追究相关人员法律责任，十分必要。采购价贵过零售价的黑色幽默（续1）此前有50多家药企老板联名指出，高药价的根子在医院以药养医，建议改革体制弊端。医院以药养医，体制不畅是事实，如果医院药价比药店药价适当高出一点，消费者并非不能理解。但是医院药品进价超出药店零售价近一倍，显然不仅是以药养医的问题了。我们不能因为体制弊端忽视了流通环节的腐败。现在，高药价与医疗腐败已经成了行业潜规则，不少药厂和药商，药商与医院之间俨然已经结成了顽固的利益同盟。更重要的是，整个行业形成了无形的大利益同盟。在大利益同盟的作用下，“一荣俱荣，一损俱损”，你发我发大家都发。尽管中央加大了治理商业贿赂的力度，但医生吃回扣、拿提成的毛病不是一天养成的。对于拿惯了好处的医生来说，只要药价虚高的土壤仍然存在，他们显然不会自动放弃利益。制药企业与药品商人的主要宗旨就是最大限度获取利润，他们显然也不会轻易改变商业贿赂的惯用营销手段。笔者以为，药价黑幕再度曝光，说明治理商业贿赂的措施还不够硬。还需要进一步强化问责机制，通过强有力的监督、问责。让医务人员树立商业贿赂成本太高，一旦被抓，得不偿失的思想。采购价贵过零售价的黑色幽默（续2）而且，从长远来看，问责商业贿赂，只是马后炮式的追究措施，治理高药价的关口还应该前移，实现打防并举，只有不给医药蛀虫机会，才能从源头上堵住高药价漏洞。事实上，除了以药养医体制弊端以外，药价虚高的要害还在于医疗产品定价体系不透明，物价部门热衷定高价，药品流通环节过多过乱所致。医院和药厂变着花样抵制药品降价：医院不进降价药，药品一降价就立马消失，药厂频繁给药品更换马甲。因此，我认为，在医疗投入暂时无法大幅提高的情况下，应该在理顺药品定价体制，减少药品流通环节上下工夫。一方面有关部门要有壮士断腕的勇气，拿出严格问责的大动作。压缩药品审批定价的权力空间，取消地方给药品定价的权力，解决药品定价价出多门的问题。药品统一按成分定价，不按药名定价，坚决杜绝一药多名，保证药品性价比。不追求新药数量，要追求药品的安全性与药名的稳定性。另一方面，要减少药品流通环节，铲除流通环节腐败，挤干药价水分。更重要的是，要给高药价戴上紧箍咒，实行药品出厂价与零售价对接。规定出厂价与零售价之间的差价比例，如果差价超标要坚决问责，铲除药品商业贿赂的土壤。避免药价虚高掏空新医改政策的惠民灵魂。第一节供应链环境下的采购管理采购：用户购买货物和服务的行为。采购：用户为获取与自身需求相吻合的货物与服务所进行的所有活动。一、传统采购模式、方法采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和产成品生产合作交流方面架起一座桥梁沟通生产与物料供应的联系。图：传统的采购业务原理供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货请求与谈判发出订货信息库存选择供应商和制造部门协商签复准备货物准备采购单和制造部门确定订单细节订货验收接收货物提交生产通知制造部门交货收款通知财务付款1、传统采购的特点1）采购过程是典型的信息非对称博弈过程2）质量靠事后验收把关，控制难度大3）供需关系是临时的合作关系，竞争多于合作4）响应用户需求能力迟钝保库存保生产2、传统采购的技术方法●定期订货方式：按照固定的时间间隔组织订货。(在规定的时间盘点订货)保险储备量Q3Q2Q1T1T2T3QT适用条件：生产稳定，供货稳定，货源充足的生产单位。关键是以最少的费用,满足生产与销售的物资需要订货数量=（订货所需时间+供应天数）X平均每日需用量±保险储备量-实际库存剩余量●定量订货方式定量订货：按照固定的数量组织订货。(确定一个合理的最低库存量订货点)适用条件：生产不稳定、供应波动大的生产单位。关键：确定仓库订货点量。保险储备量TQQ3Q2Q1T1T2T3订货点库存量定期订货、定量订货的特点：1）保证生产的需要；2）操作方便，简单易行；3）物资费用、订购费、保管费可能较大，经济性不好。//●经济订购批量法经济订购批量法：通过经济分析和科学计算，合理确定订货批量，使物质的存储费和订购费之和最少的方法。aOQO批量QD/Q*K1/2QPIEO金额E=E1+E2a)D为需求量；P为单价；I为年储存费用率；K为每次订购费用b)订购费E1=年需求量/批量*每次订货费用=D/Q*Kc)物资存储费E2=平均库存量*物资单价*年保管费用率=1/2QPId)物资的订储费=订购费E1+存储费E2E=D/Q*K+1/2QPI12QO=PIDK2EO=DKPI2关于经济订购批量法的应用（续）●注意事项：用于供大于求物资，对紧俏物资、关键物资不宜。实际订货量QQ0时间●确定合理的订货批量；●控制物资的库存量；●预测、控制物资的订贮费用；实际订贮费变动线EE0二、关于供应链管理环境下采购的分析图：订单驱动的采购业务原理销售订单采购订单制造订单要求要求制造计划准备货物协调采购制造信息反馈销售计划订货信息反馈制造工程采购计划提交生产交货收款通知采购财务部门付款供应商采购部门制造部门供应链管理环境下采购的特点：做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。1）从为库存而采购到转向为订单而采购订单驱动采购方式的特点：供应商与制造商是合作伙伴关系，不需双方询盘和报盘反复协商；制造计划、采购计划、供应计划并行进行，缩短响应时间，采购的工作重点在协调各种计划的执行；采购、生产与供应紧密结合，实现采购、生产、供应的无缝连接；信息共享，避免信息失真，实现订货与需求同步。2）从采购管理转向外部资源管理变事后把关为事前与事中的控制；建立起合作、柔性、快速响应的能力；实现零库存、零交货期、零纸文化、零资源浪费。3）从一般买卖关系转向战略协作伙伴关系实现战略伙伴关系的好处：库存少；风险小；互惠互利；降低采购成本；为准时化采购创造了条件。三、关于准时采购（JIT采购）基本思想：在需要的时间、需要的地点、以需要的数量、需要的质量提供需要的物品。准时采购是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而对采购工作进行的一种改进模式。JIT生产方式讨论(JustInTime)JIT生产方式于起源于日本丰田汽车公司；由丰田汔车公司副总裁大野耐一提出；是综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造的一种生产方式；它适合在多品种小批量混合生产条件下，进行高质量、低消耗的准时化生产。●JIT生产方式的目的主要目的：消除“浪费”，降低成本，增加利润。浪费：“除开对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人之外的任何东西”，即不会带来任何附加值的诸因素。生产过剩（库存）浪费人员利用浪费不良产品浪费解决方法适时生产保证质量用好资源生产中的浪费：生产中浪费的七种表现●7种浪费的具体表现（日本企业定义）1）过量生产的浪费；2）等待时间造成的浪费；3）搬运造成的浪费；4）工艺流程造成的浪费；5）库存造成的浪费；6）寻找造成的浪费；7）产品缺陷造成的浪费。●JIT的具体目标JIT的核心目标就是消除生产过程中的浪费。其具体的目标：1）废品量最低（零废品）；2）库存量最低（零库存）；3）准备时间最短（零准备时间）；4）生产提前期最短；5）搬运量最低；6）机器设备损坏最低；7）批量小。零废品、零库存、零准备时间，是JIT不断改进，追求卓越的经营思想。●JIT生产方式的主要做法一切围绕在“必要的时间，按照必要的数量生产必要的产品”。主要做法：1）生产过程中实行生产的同步化和生产指令的后工序拉动方式。（见下图）计划部门推进式系统(Push)产品输出原材料输入信息返馈物质流其中：计划指令(传统做法)牵引式控制系统(Pull)生产计划工序A工序B工序C看板看板产成品出厂生产指令(后工序拉动)产品输出原材料输入信息流物质流其中：其中：物质流信息流取货上送板下取板取货JIT生产方式的主要作法（续）2）根据工作任务的多少配置作业人数与设备3）在生产的组织结构上，采取专业化和协作化的方式；4）生产中对产品质量“双保证”制度两项措施：A、采取对产品实行自动检测，一当发现质量问题，生产线自动停止；B、各工序操场作人员发现质量问题，有权立即停止生产。5）采用对象专业化布局//●使用JIT的效果丰田汽车公司使用JIT后：劳动生产率提高，是使用前的2倍；库存少，是传统方式的四分之一；厂房占地少；采用JIT后，同样规模的工厂生产面积与投资仅是传统生产方式工厂的二分之一。产品质量得到有效控制，质量提高3倍。准时采购意义：保证供应链订单驱动形式的实现；实现供应链集成化、系统性、协调性、集成性、同步性；增加供应链的柔性、敏捷性；实现生产与流通的“零化”管理：零缺陷、零库存、零交货期、零纸文化、零事故、零故障、零资源浪费。准时采购的基本做法：基本原则：1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理；2）实现供应商与用户的紧密合作；3）对采购过程有效的质量控制。基本做法：1）创建准时化采购班组国外优秀企业专业采购人员责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系与改进；处理供应商事务，评定供应商的信誉、能力、合同签定、对供应商的培训。妥善消除采购过程中浪费与各种问题。2）制定计划，确保准时化采购有计划、有步骤地实施3）精选少数供应商建立伙伴关系4）搞好供应商的培训，确定共同目标5）对供应商的测评、持续改进、扩大成果准时采购与传统采购的差别：采用较少的供应商，甚至单源供应对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同对准时采购的工作实践分析美国加利弗尼亚州立大学研究生对汽车、电子、机械等67家公司企业准时化采购的效果调查表：表1.准时化采购成功的关键因素51.531.830.325.819.716.713.610.6与供应商的相互关系管理的措施适当的计划部门协调进货质量长期的合同协议采购的物品类型特殊的政策与惯例肯定回答%问题表2.准时化采购所解决的问题44.834.534.534.517.217.210.3空间减少成本减少改进用户服务及时交货缺货问题改进资金流减短提前期肯定回答%问题对准时采购的工作实践分析（续）23.620.018.216.412.77.1缺乏供应商的支持部门之间协调性差缺乏对供应商的激励采购物品的类型进货物品质量差特殊政策与惯例肯定回答%问题表3.实施准时化采购困难的因素表4.与供应商有关的准时化采购问题35.631.126.724.417.8很难找到好的供应商供应商不可靠供应商太远供应商太多供应商不想频繁交货肯定回答%问题四个调查表所反映的结论1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系2）较难找到“好”的合作伙伴3）缺乏对供应商的激励4）部门间的协调性差国内企业供货准时情况表企业