创新是企业发展的灵魂

创新是企业发展的灵魂，首先什么是创新呢？它为什么能成为企业发展的灵魂？创新的概念最早由1912年经济学家熊彼特《经济发展理论》中提出。他认为，“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。后来，创新被应用于社会生活的各个领域，使创新的说法几乎无处不在。简单说来就是“创造和发现新东西”，因此，人类社会的每一次进步都离不开创新。产品创新，就是生产一种新的产品，工艺创新，要采取一种新的生产方法。要开辟新市场，就是市场开拓创新。要采用新的生产要素，要素创新。彼得•杜拉克（一译德鲁克）。他第一次在20世纪50年代，把创新引进管理领域，有了管理创新。他认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。现在“创新”两个字扩展到了社会的方方面面，比如我们讲的理论创新、制度创新、经营创新、技术创新、教育创新、分配创新。《伊索寓言》里的一则小故事给创新一个形象的解释：一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。”穷人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。这个可怜人，这时请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝。”“石头汤？”厨娘说，“我想看看你怎样能用石头做成汤。”于是她就答应了。穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。“可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。当然，您也许能猜到，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上，美美地喝了一锅肉汤。如果这穷人对仆人说：“行行好吧！请给我一锅肉汤。”会得到什么结果呢？结果是十分明显的，这就是创新思维的力量！因此，伊索在故事结尾处总结道：“坚持下去，方法正确，你就能成功。”创新为什么能成为企业发展的灵魂？从创新与环境的关系来分析，可分为消息防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免造成系统的损失，在系统内部进行局部或整体的调整；攻击型创新是指在观察外部世界运动的过程中，敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而采取积极主动的战略和战术调整，以获得系统更加有利的发展空间。从创新的组织程度上去看，可分为自发创新和有组织的创新。任何社会经济组织都是在一定的经济环境中运转的开放系统，因此任何社会变化都会对系统产生一定的影响，系统内部无论是某个部门或者是某个单个的人在接受到这些内部或外部信息的变化，都会产生自己的想法，以适应这种变化的要求，可以说这类变化是一种自发性质的，没有任何的组织去强迫和要求。而组织创新则不同，它是一个群体的行为，系统的负责人根据创新的客观要求和创新活动的本身客观规律、制度化地检查外部环境和内部工作，寻求和利用创新机会，从二计划和组织活动。蓝色巨人IBM的兴衰，比较深刻的反应了创新是企业发展的灵魂。IBM（国际商用机器公司）曾是美国四大工业公司之一，营业额高达到六七百亿美元，职工人数多达40余万人。但80年代末开始，它逐渐陷入困境，1991～1993年间累计亏损达162亿美元，几乎是每天亏损掉1480万美元。令人惊奇的是，时隔三年，IBM公司即在1996年实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。IBM公司东山再起有何奥秘？IBM公司在20至30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的商用设备企业。二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣告了电子数据处理时代的到来。恰在这时，沃森的两个儿子进入IBM。小沃森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75％份额。晶体管（1956年）和集成电路（1959年）的发明，推动了计算机技术进步。IBM投入4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费。1964年向市场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了包括霍尼韦尔、通用电气公司等在内的竞争者。这时，IBM以每月1万美元收费出租的5万台计算机为公司带来了60亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率垄断了美国大型计算机市场。到1973年，弗兰克•卡里接任了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是，IBM高层经理得意于公司的巨大成功，并没有意识到市场的潜在威胁，使得1984年到1990年间，IBM大型机销售额的年增长率从12％急剧下降到5％左右，市场占有率跌到40％以下。以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。1965年，与IBM竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986年，IBM才研制出AS/400小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被DEC占据了。更为麻烦的是，更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977年，苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了IBM大型机的悲哀。面对这种形势，IBM作出了一项重大决策，即成立了由50人组成的个人电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制出了远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准，紧接着，1981年8月，IBM的第一代PC机开发成功。研究小组又着手进行扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑开发，接连取得了出乎预期的成功。到1984年，IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80％。但是，IBM迅速发展壮大的个人电脑，因为核心软件和硬件全靠外购（如依靠微软为其提供DOS操作系统，英特尔提供中央处理器芯片），为别的厂家通过仿效追赶自己提供了机会。另外，IBM的个人电脑从1985年起改由原通用产品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米•坎内维诺。这样，IBM也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。而后于IBM发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡路的IBM，致命的一击则来自公司领导拒不接受386芯片技术上的决策失误。1984～1986年，畅销一时的IBM的AT微机，采用英恃尔生产的80286中央处理器芯片，建立在286的16位技术基础上。1984年，英特尔开始开发新一代386CPU芯片。由于386是32位元的中央处理器，386的开发成功意味着微机技术的革命。虽然英特尔在386开发中就给IBM打招呼，并希望IBM首先使用386芯片开发出386微机，但IBM表现得极为冷淡。直到1985年末，386芯片生产出来，IBM仍然拒绝采用。IBM拒绝采用386来更新产品有它的考虑：当时286在市场上是畅销货，而286芯片属于老产品，价格低，利润颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产线也需要彻底改造。由于386芯片价格很高，IBM电脑整机的利润就会大大下降。另外，此前只有大型计算机才使用32位元技术。如果IBM带头在微机上使用32位元技术，将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发，IBM作出了只在老产品上作技术延伸改进，而不采用革命性技术的决策，利用自己在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍386技术的推广。但是，市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里，顾客才是真正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当IBM把送上门来的新技术拒之门外时，康柏、宏碁等公司却抓住了机遇，激烈地向IBM的霸主地位提出了挑战。IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。到了80年代中期以后，IBM往日的辉煌已经不存在。1984年，IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率达14％。这是美国所有公司至今为止最高的盈利记录，同时代表着IBM事业的顶峰。此后，IBM便逆转直下。面对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力，从大型机分部提拔上来担任公司总裁的约翰•埃克斯迅速采取了大量精简员工（万余人退休自然减员和给部分员工高额补贴，促其自动辞职）、增强销售力量（5000名销售员）、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。1986～1990年间，IBM的营业收入年增幅只在3～6％，抵不上营业支出的增长幅度，从而盈利大幅度下降。1986年，净收益从上年的65.6亿美元下降到47.9亿美元，下降27％。经过努力，效益有所回升。但到1989年，净收益又下降到37.2亿美元。虽然1990年IBM取得了59.7亿美元的盈余，但这笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM高层领导没有意识到这一业绩的不稳定因素，反而认为改革初见成效。受这一认识误导，证券分析家也乐观地预测IBM公司1991年盈利将达70亿美元，埃克斯本人也许诺股票分红将提高35％。然而，到1991年第一季度，IBM即发生了17亿美元的亏损。1992年初，证券分析家再次预测IBM本年度将有40亿美元盈余。可结果，IBM在1991年亏损28.6亿美元后，1992年出现了商界少见的49.7亿美元的大亏空。1993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，达到了17年来的最低价，从而构成了改组公司高层领导的压力。1993年1月，埃克斯在宣布了将公司的红利分配削减55％后，不得不提出辞职。身置衰落境地，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪54岁，并无计算机行业经验但有27年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯•郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。股票投资者对郭士纳的上任怀有重重疑虑。郭士纳从1993年4月接管起便大规模更换公司高层经理，以“外来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等，为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任CEO会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申IBM商标的价值和集中使用营销力量的必要。他反对将公司的13个分部都改组为独立的单位，而是强调各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此，他与新班子花了近一年时间，研究如何对IBM进行“再造工程”（如IBM信用公司融资业务流程“再造”使业务处理的周期从至少1周缩短为4个小时，促进业务量100倍的增长，强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系）。与此同时，郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（恢复了被其前任放弃的将营业收入10％用于研究开发的传统做法），明确指出，技术创新不应围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求，郭士纳花了40％的时间听取客户的意见。三年半时间内，他飞行过542次，走访了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨IBM大型机软件收费过高后，立即决定将价格削减30％。1994年末，IBM与第一银行、国民银行，美洲银行等15家拥有6000万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务，加强了同顾客的联系。IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机，三个月内就被抢购一空。IBM近年来在承接大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面，IBM1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长达8％，达到583亿美元。个人电脑营业额，1996年取得了25％的高增长。刚刚引起IBM特别注意的计算机服务业，1994年的收入为97亿美元，1995年和1996年增加到127亿和160亿美元。1996年，IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近2/3的营业