第8章+供应链管理的国际化问题

国际问题[e-mail]大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美为什么沃尔玛在拉美不如在美国成功？沃尔玛犯了什么错误？如果你在经营沃尔玛，你会怎么做？McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美产品差异–有全球性的产品吗？–这是一个趋势吗？–如何平衡当地习惯与全球性产品？如何应对现有的竞争和成长迅速的对手培养市场知识McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi沃尔玛在南美缺乏关键性多数不同的基础设施与商业环境–配送问题–不同的设备标准和文化差异–事后检查与外国政府的问题资产状况McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi国际供应链的分类下述问题的优势与劣势是什么？–国际配送–国际供应商–离岸生产–完全整合的全球供应链McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi日益增长的全球化美国工厂1/5的产出是国外生产的美国公司持有5000亿美元的国外资产股份（每年增长7%）子公司与其美国母公司之间的进口占美国进口的1/4超过一半的美国公司扩大了在其他国家运营的公司数量（80年代末，90年代初）McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi驱动全球化的动力市场全球化的力量技术的力量全球化成本的力量政治和经济力量McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi市场全球化的力量本地市场的外国竞争外国需求的增长–自1970年以来，世界消费中国内消费由40%下降到低于30%–外国销售刺激增长作为防御手段的业务全球化–雀巢和凯洛格进入达到最新技术水平的市场–日本--消费类电子产品–德国–机床–美国：SUV车McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi技术力量知识的扩散–很多高技术是在国外开发的–需要与国外供应商保持密切关系–例如，佳能拥有80%的激光引擎技术分享与协作–有权使用技术/市场研发设施的全球分布–离生产很近（由于周期越来越短）–离专家很近（印度的编程人员？）McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全球化成本的力量劳动力成本低–重要性越来越低（成本低估，收益高估）其他成本优势–整合的供应商基础（供应商越来越多地参与设计）–熟练工人资本密集型设施–税收优惠–合资公司–价格优惠–成本分担McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi政治与经济力量汇率波动与操作的灵活性区域贸易协定(欧洲、北美、环太平洋国家)–在这些国家中的价值–对供应网络设计的提示–重新评估外国的设施（设计生产流程以避免关税）McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi政治与经济力量贸易保护机制–关税–配额–自动出口限制日本汽车工人在美国–当地化率的要求TI/英特尔在欧洲的工厂日本汽车工人在欧洲–健康/环境法规日本多年来拒绝进口美国滑雪器材（雪不同）–政府采购政策在美国国防部的采购合同中美国公司的优势达50%以上McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi增加的复杂性实际地理距离增加的预测难度基础设施不足–工人技能、绩效预期–供应商的可获得性、可靠性、合同–缺乏本地技术–运输、通信基础设施不足McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi增加的复杂性汇率的不确定性文化差异–可接受的合作伙伴、类型–准时的价值政策不稳定性–税率–政府控制“国内”附加的竞争McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi全球供应链管理的其他问题区域性与全球性产品–汽车和可口可乐地区自治和集中控制–史克公司进入日本–短期预期合作者变成部分者–中国–东芝复印机、日立微处理器McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科莫斯科–1991年5月莫斯科开设了两家必胜客门店--“西方企业水”必胜客-49%的伙伴是合资企业关键问题：外国企业无法汇回利润（卢布无法兑换成硬通货）如何处理这一问题？McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科必胜客开业前面临哪些问题？开业后面临哪些问题？如何应对这些问题？McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科困难–沟通困难–饭店的不同观念卫生日与常规的卫生检查–由于缺乏供应商而无法建设就连最基本的东西都要进口–难以找到供应商70%的前苏联供应商希望保持长期稳定冬季的短缺的困难找不到意大利干酪–无法用质量差的牛奶生产–奶牛必须用不同的方法喂养McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科困难–肉类加工厂缺乏质量和可靠性–没有冷藏车开设了两家门店：用卢布的商店和用硬通货的商店–用硬通货的商店同种商品更贵一些，服务更好一些–隔离了汇率风险，获得了硬通货人力资源–受过极好教育的员工–不习惯西方的质量观念–激励机制–两组独立的职员–更有资格的在硬通货店中工作McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：必胜客在莫斯科最初的运作–政府有几次随机地关掉了设备–在没有警示的情况下价格迅速变化–激励机制不起作用项目以奖金开始，完不成任务就降低奖金数量工资下限比一般工资高–难以建立团队道德规范–旷工问题–很难适应两天工作两天休息的时间表McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi汇率交易风险–交易结果以外币变动表示（保证金、债务偿还）汇兑风险–将外国的财务报表换算成以母公司的货币表示的报表利用金融工具规避这些风险McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营风险改变了一个公司的竞争能力和未来现金流短期内，汇率变动没有反映通货膨胀率的变化地域性经营成本多少有些高McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营风险的影响依赖于–消费者的反应–竞争者的反应市场份额利润–供应商的反应–政府的反应McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi实例专门在国内生产和销售的公司进口并在国内销售的公司在全球范围内生产和销售的公司McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营战略应对这些风险投机战略–将赌注投在单一假设上–日本汽车生产在日本规避战略–一个地区的损失由另一个地区的盈利弥补–大众公司在美国、巴西、墨西哥和德国灵活性战略McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营灵活性利用经营风险的优势需要灵活的供应链–多个供应商–灵活的设施–过剩的生产能力–不同的配送渠道执行起来成本高昂–合作机制–资本投资–损失规模经济McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi经营灵活性生产/采购转换是这一战略的关键–包含大量转换/启动成本配送渠道必须灵活，以保证最终用户不会发现其他优势：–可获得的信息增加–全球协同–政治的杠杆作用McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi实例BectonDickinson–一次性耳咽管的全球生产网络–工厂位于美国、爱尔兰、墨西哥、巴西–当比索贬值时，生产转移到墨西哥McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马–全球生产运作1994年–大多数宝马车在德国生产–一些配套工厂在远东地区1994年市场份额令人失望美国问题–1986年至1989年在美国的销售下降了65%–高耗油税–奢侈品税–日本的竞争非常便宜McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马–全球生产运作美国问题（续）–德国的劳动力成本很高比美国高45%很长的假期很高的离职率–Appreciatingmark–德国的生产成本比美国高30%解决办法–美国工厂–运作的灵活性McGraw-Hill/Irwin©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi案例概述：宝马–全球生产运作其他问题–南卡罗来纳的税收优惠–建立新的、灵活性的工厂的机会新劳工政策新的文化新技术–为保证质量，在培训上投入更多建立全球供应商网络–本地供应商是成功的关键(北美自由贸易区，运输)–需要仔细挑选和培训–本地供应商价值与能够供应所有宝马工厂的企业