公司绩效考核方案资料

12010年绩效考核方案一、绩效考核的目的公司实施绩效考核的目的是为了落实公司的发展战略目标，使每个部门、每个岗位都有分解的绩效目标，使各个部门有指标，人人头上有压力，通过提高部门绩效和个人绩效达到实现公司年度整体经营绩效目标的目的。此外绩效考核也是公司薪资改革一个重要的组成部分，公司的业绩与团队/个人的努力紧密联系在一起，与个人的收入紧密联系在一起，使个人与公司休戚与共，同时通过绩效考核提高员工的能力和素质，不断改进公司绩效水平。二、绩效考核的原则1、坚持以公司年度经营发展目标作为整个公司各部门/各团队绩效分解目标的原则。2、坚持以团队考核为主的原则，即考核是对部门/办事处/项目营运团队/小组的考核，考核结果由团队所有员工共同承担。3、坚持以本团队能够控制的关键绩效指标KPI为主，以营收和成本指标为主，以定量指标为主，兼顾其他指标，易少不宜多。4、坚持绩效考核指标及其考核标准由考核双方认可的原则。5、坚持奖多罚少的原则。6、坚持以公司整体经济效益为主，使每个员工树立全局观念，使个人待遇2和发展与公司整体发展相联系的原则。三、绩效考核方法1、由于公司管理层与执行层工作特点差异大，各部门能够控制的绩效指标不一样，因此公司本部的管理层与营运层（各个办事处/网点/项目等）的绩效考核分为两个系统分别进行考核，也就是对管理层的绩效考核和对营运层的绩效考核。2、为了切实加强公司绩效考核的客观性和公正性，公司成立绩效考核领导小组，由管委会、人事行政部、财务部、营运管理部和市场部的主要负责人组成，公司绩效考核办公室设在人事行政部，负责绩效考核日常工作。3、考核分为月度考核和年度考核。月度考核结合公司每月月度总结工作会议对当月绩效指标进行考核。年度考核结合公司年度总结对当年公司绩效指标进行考核，并根据考核结果进行分配。4、绩效考核的重点是对以营收、成本和运作质量指标等关键绩效指标进行考核，不搞全面考核不代表对其他工作指标就可以放松，比如在考勤以及日常工作中出现的违反公司纪律的行为均要依据公司制度进行处罚，包括经济、行政处分，直至开除。四、管理层绩效考核指标及标准1、2010年公司经营任务是：全年营收1.56亿元（1300万/月），毛利率17%；2010年公司发展目标是：全年营收1.8亿元（1500万/月），毛利率315%-17%。2、结合2010年公司经营任务和发展目标，确定管理层共同的绩效考核KPI指标为：月度营收指标1300万元或月度毛利率指标17%。3、由于运输市场淡旺季较明显，为此对营收指标在8%的增减幅度内不予考核，毛利率指标在2%的增减幅度内不予考核。4、管理层各部门干部和员工的实际绩效工资按其所在部门当月绩效系数进行计算，计算标准见绩效考核表。5、管理层绩效指标和标准及其考核表：1)管理层绩效指标核定（适用部门：总部财务部、质监部、市场部、人事行政部、营运管理部/订单处理中心）KPI指标衡量标准正考核（＋）负考核（－）备注月度营收：万元≥1200；≤140000按核定绩效工资发放＜1200；＞14003025＜1100；＞15004030＜1000；＞16005035毛利率%17%（±2%）3025正负2%以内不做考核说明：1.按照公司2010年经营任务：营收1.56亿，毛利率17%；制定出以上考核标准，每月营收指标为1300万、毛利率指标为17%；2.2010年公司会开拓新业务和在现有客户的基础上发展业务，毛利率指标可能有所变化，届时将根据新增业务的实际毛利率再行核定。3.营收和毛利率指标分项考核，其中一项满足考核条件，即按照标准实施考核。4五、营运层绩效考核指标及标准1、营运层是指公司执行层面，即公司各个办事处、网点、项目的运作团队。2、营运层各办事处/网点/项目部/团队的干部及员工的实际绩效工资按其所在部门当月绩效系数进行计算，计算标准见绩效考核表。3、营运层各办事处/网点/项目绩效指标和标准及其考核表（分办事处）：A．考核表（一）适用于：序号考核内容考核方法及标准正考核额度%负考核额度%备注1月度成本控制率根据各项目单线路8-11月份的数据分析，制定出各项目单线路标杆成本单价，月度实际发运单价较标杆单价增减幅度大于2%4530考核方式：实际线路单价*月运量=月实际支出标杆成本单价*月运量=标杆月支出月实际支出较标杆月支出2%±（附件：线路标杆成本单价）2公司KPI考核提货及时率%105根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%到货及时率%108根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%回单及时率%107根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%3台帐考核台账传递及时率%10根据核定台账指标标准，单项指标完成率低于2%台账填写准确率%10根据核定台账指标标准，单项指标完成率低于2%4客户KPI考核客户月度考核排名前后两名2010客户供应商数超过5家5客户投诉根据客户口头投诉；客户通报批评和处罚次数5-10每发生一次下浮5%，最多下浮10%6客户嘉奖根据客户通报表扬和奖励次数5-15每发生一次上浮5%，最多上浮15%7风险质量事故根据发生风险质量事故次数5-10每发生一次下浮5%，最多下浮10%8重大质量事故发生重大客户投诉、成本严重失控、指标极其低下，给公司造按照公司制度另行处理5成声誉及经济重大损失的9特殊贡献通过团队和自身努力避免一些责任事故或使公司资金和财产免受损失，或对公司做出重大贡献的公司将另行给与奖励总值：110%(＋)100%(－)B．考核表（二）适用于：序号考核内容考核方法及标准正考核额度%负考核额度%备注1月度成本控制率根据各项目单线路8-11月份的数据分析，制定出各项目单线路标杆成本单价，月度实际发运单价较标杆单价增减幅度大于2%1510考核方式：实际线路单价*月运量=月实际支出标杆成本单价*月运量=标杆月支出月实际支出较标杆月支出2%±（附件：线路标杆成本单价）2公司KPI考核提货及时率%1510根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%到货及时率%2015根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%回单及时率%105根据核定KPI指标标准，各单项指标完成率超过2%，下降率超过3%3台帐考核台账传递及时率%10根据核定台账指标标准，单项指标完成率低于2%台账填写准确率%10根据核定台账指标标准，单项指标完成率低于2%4客户KPI考核客户月度考核排名前后两名20105客户投诉根据客户口头投诉；客户通报批评和处罚次数5-10每发生一次下浮5%，最多下浮10%6客户嘉奖根据客户通报表扬和奖励次数5-15每发生一次上浮5%，最多上浮15%7风险质量事故根据发生风险质量事故次数5-10每发生一次下浮5%，最多下浮10%8重大质量事故发生重大客户投诉、成本严重失控、指标极其低下，给公司造成声誉及经济重大损按照公司制度另行处理6失的9特殊贡献通过团队和自身努力避免一些责任事故或使公司资金和财产免受损失，或对公司做出重大贡献的公司将另行给与奖励总值：95%(＋)90%(－)4、由于各个项目情况不同，客户要求不同，运作模式不同，故各个项目的提货及时率、到货及时率、回单及时率的标准不同，具体标准由营运管理部统一制订。5、对发生重大客户投诉、成本严重失控、指标极其低下，给公司造成声誉及经济重大损失的，按照公司制度另行严肃处理。6、对通过团队和自身努力避免一些责任事故或使公司资金和财产免受损失，或对公司做出重大贡献的，公司将另行给与奖励。六、月度绩效考核方式：1、每月10日前由财务部和营运部订单中心，统计出上月公司经营数据和各项目网点的指标完成数据，并与网点负责人进行核实，核实无误后交与人事行政部。2、每月12日前，人事行政部按照考核数据制工资表，并统计出各部门和项目网点的绩效工资总额及明细。3、根据各部门和各网点的绩效薪资分配明细，按照层级管理的方式，由各部门和项目网点的负责人，负责制定对下属员工绩效工资的分配方案，并在每月15日上报人事行政部（附表）。方式：A、由公司管委会对直管部门经理/负责人核定绩效工资。B、由部门7经理/负责人对下属部门主管或员工核定绩效工资4、原则上人事行政部、部门经理或公司管委会，将根据各部门和项目网点负责人的绩效工资分配方案确认发放，如有调整需与各部门和网点负责人及时沟通。七、绩效沟通与绩效改进1、绩效考核不仅在于根据实际绩效进行奖惩，更重要的在于通过绩效考核帮助员工了解自己、发现问题，解决问题，提升工作绩效，达到不断改进绩效、不断提升自我的目的。2、对绩效考核结果要由绩效考核小组与被考核人进行谈话和沟通，指出成绩和问题，以及绩效改进的方向和途径。3、绩效考核结果将成为公司予以培训、辞退的依据，也是公司选拔干部，定职定级的重要依据，是公司年终评选授奖的依据。八、绩效考核实施时间鉴于绩效考核指标的客观性、公正性、公平性有待通过实践检验，考虑到绩效考核结果与员工利益紧密相关，为保证考核的客观、公正，维护考核工作的严肃性，本方案于2009年12月起执行，在实施过程中如有不完善和有待改进之处，需再行调整。二〇〇九年十二月七日