关于地方煤矿重组后企业文化整合的思考

关于地方煤矿重组后企业文化整合的思考摘要:企业文化整合是一个从无序到有序的文化梳理过程,它的整合成功与否,直接影响到并购重组地方煤矿的效果。本文从“五个忽视”方面,多角度地分析了本轮山西省并购重组地方煤矿在整合企业文化中存在的问题。从整合方案、整合过程、整合原则、整合模式选择、发挥员工作用等方面,全面提出了企业文化整合的建议,提供给有关企业参考,助推并购重组地方煤煤矿取得成功,实现整合预期。关键词:煤矿企业文化整合2010年,由山西省掀起的新一轮地方煤矿并购重组热潮继续蔓延,河南、内蒙古、山东、宁夏、云南、湖南等省区纷纷效仿山西省,拉开了国内煤炭行业最大规模的一次整合。根据国家能源局规划工作会议披露的信息来看,煤炭工业“十二五”发展思路主线就是整合、调整、升级,其中包括支持大型煤炭企业兼并重组中小煤矿。并购重组后的地方煤矿整合涉及诸多方面,从山西省实践情况看,前期整合工作主要侧重于资源、资产、人员、财务等具体事项的整合,而企业文化整合相对滞后,存在的问题亟待解决。一、地方煤矿并购重组后企业文化整合中存在的问题企业文化整合是并购重组地方煤矿后最难的整合,它不是将两个企业的文化简单叠加和拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化,是对两种不同文化的整合重塑。当前,并购重组地方煤矿后的整合过程中,在企业文化整合方面还存在以下几个方面的问题。一是忽视对并购重组地方煤矿的企业文化整合。地方煤矿并购重组涉及多方利益,对整合各方都是一次利益的重新调整。整合双方、地方政府都将主要精力聚集在煤炭资源、资源价款、资产财务、人员安置等经济利益上,存在重经济利益、轻企业文化整合的现象。突出表现地方煤矿并购重组工作组成员一般由分管生产经营和法律的部门人员组成,企业文化整合没有专人负责,导致企业文化整合工作滞后。二是忽视企业文化差异性的影响。本次地方煤矿并购重组规模大、涉及的整合主体和整合煤矿较多,是一次跨地区、跨所有制的并购重组。整合主体既有中央企业也有国有地方煤矿,还有地方民营企业,同时企业跨地域较大。由于各企业历史渊源与背景不同,各自所处的地理位置不同,经营管理机制和经营理念不同,以及员工综合素质和价值观的不同,企业文化也存在较大的差异。这此差异可能引发价值观念、管理模式上的冲突,整合后地位、愿景和企业形象的冲突。三是忽视精神层面的企业文化整合。一些地方煤矿整合后,意识到企业文化整合对并购重组的重要性,启动了企业文化整合工作。但是注重于物质层文化、制度文化等方面的整合,没有深入到制度文化层面,更不说观念文化层面。在企业文化整合实践中,或局限于换一个门牌、树一面旗帜、着一身工作服等形象识别系统的统一,或局限于文体娱乐活动,对新企业核心价值、管理制度、经营模式、行为规范缺乏有效的整合。四是忽视员工参与企业文化整合的重要作用。本轮并购重组地方煤矿,尤其是被整合的地方煤矿多半被动参与,地方煤矿的员工尤其原先的领导层在认识上、心理上都存在较大差异。实际上,企业整合的过程,也是员工思想认识开启的过程,从方案设计开始就让员工参与,既有利于听取员工的意见和建议,也有利于统一思想、增进认识,更有利于加快企业文化的整合。五是忽视企业文化整合方式方法的灵活性。一些企业在并购重组完成后,作为对地方煤矿的大股东和控制方,基本上不考虑企业间文化的差异性,以胜利者的姿态,把自己的经营模式、管理制度、工作作风、行为规范等整体复制到被整合的地方煤矿,缺乏必要的引导和培训。当遇到员工抵触时,不考虑并购重组企业员工的心理落差,采取“不换思想就换人”简单方式,粗暴地推进企业文化整合,很难得到新企业员工的认同与接受。二、对并购重组地方煤矿企业文化整合的建议企业文化整合是实现一个从无序到有序的文化梳理过程,只有经过文化的整合,企业才能具有顽强的生命力,才能使企业达到和谐发展的状态。为此,就本轮地方煤矿并购重组过程中的企业文化整合提出如下建议:一是要完善企业文化整合方案。充分考虑各方的历史背景、地理环境、文化观念、风俗习惯、思维方法的差异性,用包容的心态去看待这种文化差异,寻找“相同点”和“中立点”,包容“不同点”,认真研究分析双方企业文化的特色,立足于新战略发展和培育核心价值观的需要,明确新企业的文化内涵,集成创新,制定企业文化整合方案,塑造具有新企业特色的企业文化,借此提升企业软实力和核心竞争力。二是要缩短企业文化整合的过程。在重组并购重组地方煤矿时,要同步考虑对收购企业的文化整合。安排部门及人员负责企业文化的整合工作,制定完善的企业文化整合方案,对整合企业进行企业文化整合设计;加强对企业文化整合的督促指导,防止对企业文化整合的忽视,整体推进对重组并购的整合工作。否则,整合时间越长,两种不同的企业文化冲突较长时间得不到有效的解决,渗透到新企业的各个方面,不利影响短期内更不易消除,将进一步增加企业文化整合的难度。三是要把握企业文化整合的原则。在推进企业文化整合过程中,在服从和服务于新企业发展战略的前提下,要遵循优势互补原则,发挥整合双方的企业文化优势;遵循优质主导原则,体现企业文化的先进性;遵循动态创新原则,不断推进企业文化创新;遵循亲情沟通原则,通过互动尽快达成共识并加以分享;遵循灵活性原则,采取不同整合模式,防止冲突激化;遵循示范性原则,企业领导身体力行,当好新企业文化的表率。四是要选择适合企业实际的整合模式。对收购的地方煤矿采取什么模式进行企业文化整合,要综合考虑整合企业自身发展战略、双方企业文化的差异、收购企业员工的情况等因素,采取不同的企业文化整合模式。一般而言,企业文化整合有“同化、融合、隔离、破坏”四种模式,相对而言,采取同化或融合模式不易引发较大的冲突、激化矛盾,能够平和、稳定地推进企业文化整合,实现新企业的发展战略,减少文化差异带来的冲突,较易得到员工的认同,有利于企业文化的相互融合,让新企业的员工逐步认同和改造,在较短时间内形成新企业的企业文化,有助于重组并购预期的实现。五是全面推进企业文化整合。从职工看到、听得见的物质层入手,通过企业形象识别系统的改变,切实让职工感受到企业文化的变化。随后逐步深入到企业规章制度、经营决策、工作作风、行为规范、道德标准、价值观念等方面,整体思考、系统推进企业文化整合,建设属于新企业的企业文化。其中,应把价值共识工作放在突出的位置,从新企业的实际出发,迅速提炼和概括企业新的理念,用以统一全体员工的思想。应重新调整企业的经营目标和发展战略,使新企业的战略思想得到升华。用统一的标识来显现自身新的形象,打造新的品牌。用统一的制度推进管理的融合,用统一的行动打亲和力,从而使新企业尽快融合成一个统一的整体。六是充分发挥整合企业员工的作用。在企业文化整合过程中,自始至终都要关注员工对企业文化的感受、认知和认同,关心关注整合企业员工心理,稳定员工队伍。让员工全过程参与企业文化整合,加强沟通,加快融合,让员工从了解到认知、从认知到认同,从认同到奉行,从而加快企业文化整合过程,实现整合预期。同时,要制定稳定人力资源的政策,留住人才、稳定人才,避免关键人才的流失,确保整合取得成功。河南煤业化工集团重组壮大之路:融合调整提升2010年12月5日，由五家国企重组而成的河南煤业化工集团成立两周年。于逆境中诞生的河南煤化集团，不仅成功度过了国际金融危机带来的“经济寒冬”，还顺利实现了企业人员和产业的深度融合，从重组时的资产规模680亿元、营业收入780亿元，到现在双双突破千亿元、利税超过百亿元，综合实力跃居中国企业500强第60位，中国煤炭企业100强第2位，成功地走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路。创新机制激发员工创造力河南煤化集团重组壮大的过程，是先进的企业文化渗透融入的过程，也是在现代化管理体制下各生产要素被重新激活、最大限度释放能量的过程。重组之初的五家企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同，生产经营状况有好有坏。其中，永煤集团在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面均已步入现代化一流企业行列，是河南省第一产值利润大户；焦煤集团尽管有着光荣的历史，但煤炭产量从未突破过1000万吨，销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨，后备储量和资金状况较差；河南煤气化集团和中原大化集团则处在严重亏损状态。“河南煤化集团的重组，不是谁兼并谁，而是强强联合。但是需要注意的是，必须有一个主流企业文化主导，这个文化就是永煤的‘用心做事，追求卓越’。在此基础上，再融合其他企业的优良传统，形成新的企业文化。”在两年前的重组揭牌仪式上，河南省国资委党委书记申振君对重组明确提出指导意见。思想观念的统一成为河南煤化集团实现深度融合至关重要的第一步。河南煤化集团集纳五家企业之长，提升企业精神，统一形成了“用心做事，追求卓越”的企业文化，从思想观念和经营行为上对广大干部职工进行引导，充分激发干部职工创新发展的智慧。焦煤集团逐渐摈弃了“自己和自己纵向比较”的传统思想，开始放眼看世界，积极从国内外同行身上寻找差距和不足；鹤煤集团植入先进的安全管理办法，对采煤工人进行标准化军事化管理，确保生产安全；中原大化集团不再裹足不前、单一发展，新上了三聚氰胺生产线，创造性地将制造甲醇过程中释放的二氧化碳用作下游产业的生产原料，打造循环经济产业链条。河南煤化集团董事长陈雪枫认为，在企业文化中，用人的文化最重要。选用什么样的干部，就是倡导什么样的文化、选择什么样的导向。企业将总部机关12个部室的主要领导岗位，全部拿出来面向五个成员企业公开招聘，把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配的岗位上。“如果没有干部愿意去艰苦的地区经受锻炼，那么这个企业就没有前途，在面对更大的困难时就会顶不住，就会垮掉。”陈雪枫的这句话，为河南煤化集团选拔人才的核心机制做出了阐释。为了激励广大员工用实际行动践行企业文化，河南煤化集团细化出一套“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。“三鼓励”，即鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。企业在重组伊始就提出了建立人才与战略、人才与产业、人才与市场、人才与发展“四匹配”的人力资源原则，五大成员企业的主要负责人，均是在条件艰苦、管理难度大的岗位上创造了一流业绩后才被选拔任用的。在这样的用人机制激励下，河南煤化集团的职工争先恐后到基层锻炼，并在最艰苦的岗位上做出了令人称赞的业绩。被派往贵州整合煤炭资源的团队，虽然只有十余名员工，却创造3500万元的产值，使企业成为贵州煤炭行业排头兵。其中，永贵能源公司在2002年被河南煤化集团所属的永煤集团整合时，年产仅3万吨，如今已经拥有13家公司，一跃进入贵州煤炭企业的前三名。“永贵模式”曾因“用四年时间完成了可能要四十年才能完成的事情”而被业界广泛关注。派往贵州最高级别的干部是一名副矿长，委派干部把到贵州工作视为企业锻炼和培养自己的过程。河南煤化集团的一位员工告诉记者，“永贵模式”带给大家的是一种向上的精神，谁也不会对提拔这样的干部感到不服气。用人导向正确，鼓励干部把心思花在事业上。现任焦煤集团古汉山矿长艾克中，就是经历了基层岗位的历练之后，经过公开招聘走上领导岗位的，他开创了焦煤集团历史上重要岗位干部竞争上岗的先例。用人机制的改变为企业带来了活力。重组不到一年，古汉山煤矿就结束了井下爬行巷道的历史，在集团公司煤质考核中曾连续七个月位居第一。机制体制的改革激发出巨大的创新发展潜力。中原大化公司以经济利益为核心的薪酬分配制度改革，有效地激发了员工进行资源整合、技术创新、产品研发的热情。这家曾是河南省首屈一指的化肥企业技术力量雄厚，但由于受各种因素的影响，企业经济效益每况愈下。重组后该公司采取措施把行政单位减少11个，同时成立了一个新的工程