作业成本法及其应用.

作业成本法及其应用作业成本法产生的背景作业成本法的基本原理作业成本法举例一、作业成本法产生的背景（一）传统的成本计算方法已不适用于现代制造环境下的产品成本计算。–现代制造环境：直接人工成本大比例减少，间接费用大幅增加.–传统的成本计算法起源于机器化大生产时期，其对间接费用的分配是依据单一的数量标准（直接人工或机器小时）来进行的。–在现代制造环境下，继续应用传统成本计算法会导致产品成本信息扭曲失真，进而引起成本控制失效和经营决策失误。一、作业成本法产生的背景（二）传统的成本核算方法不能有效满足现代管理的需要。–信息时代的管理思想和技术：以顾客为中心，以顾客需求和顾客价值为着眼点，注重全过程的管理，业务、流程再造已成为企业经常运用的管理方法。–传统的成本计算只能提供成本本身的信息，而不能提供发生过程的信息，并且其范围也主要局限于生产制造领域，另外传统成本计算法下的责任会计忽视了许多可控间接费用的责任归属。–传统的成本核算方法无法支持现代管理思想和技术的运用。二、作业成本法的基本原理基本思想和基本原则基本概念基本步骤作业成本法区别与传统成本计算法的特点（一）基本思想和基本原则基本思想：–在资源和产品之间引入“作业”作为中介，从而能对成本的发生进行追根溯源。基本原则：–作业消耗资源，产品消耗作业;生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。（二）基本概念作业：–作业是基于一定的目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。如起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、存货移动、装运发货、管理协调等。资源动因–是作业消耗资源的原因和方式。如原材料管理部门，按照不同的资源动因可以分为：接受部件、接受原材料、分配部件和原材料。作业动因：–是指各项作业被最终产品消耗的方式和原因.如对于上述原材料管理部门，上述三项作业的作业动因分别为部件接收次数、材料接受次数和生产批次数。（三）基本步骤第一步：确认作业，根据管理的需要将拥有共同资源动因的作业确认为同质作业，按同质作业设作业成本库，以归集相应的作业成本。第二步：以资源动因为基础将资源消耗所产生的成本归集到相应的作业成本库。第三步：以作业动因为基础将作业成本库所归集的成本分配到最终产品。作业成本计算程序图示资源耗用作业成本库1作业成本库2作业成本库3作业成本库n产品资源动因作业动因作业的划分数量作业，由产品数量直接引起的作业。动因有：人工小时，机器小时，材料数量该作业成本属于直接成本，可以直接归属到相应的产品中去。批次作业，由次数引起如设备调整，采购，销货订单辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发批次作业成本和辅助作业成本属于间接成本，应通过作业动因分摊到各个产品中去。作业动因动因是指诱导成本发生的原因。作业动因是指诱导作业成本发生的原因。从形式上讲，作业动因是作业的量化基准。下面就批次作业与产品辅助作业的作业动因选择举例如下：作业动因作业成本动因作业类型设备保养机器小时批次作业设备调试调试次数批次作业安排订单生产订单数量批次作业开发新产品品种数量产品辅助作业产品质量改进工程变动数产品辅助作业作业动因是产品消耗作业的桥梁作业作业成本作业动因分配率材料采购25,00025次1,000材料检验12,50010次1,250材料分发12,5005次2,500举例某张订单分4次采购，检验3次，分2次投产，生产100件，每件耗用人工1小时（本月共耗用40000人工小时）按传统法计算50000/40000×100=125元按作业成本法：4×1000+3×1250+2×2500=12750元动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差。动因选择第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等时间动因计量成本较高，但准确性上升动因选择第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本举例：以销售作业为例第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）（四）作业成本法区别于传统成本计算法的特点以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本（如产品成本、责任中心成本）的基石;根据资源动因设置多样化作业成本库以归集成本，并采用多样化的作业动因来分配成本，使成本的归集和分配，特别是间接费用的归集和分配，更加明细、更加科学，尽可能地避免了产品成本信息的扭曲。关注成本发生的前因后果,从根源入手进行成本控制：首先是采用过程分析观来改进作业，然后再改进作业的效率来降低成本。作业成本法与会计系统的关系作业成本计算系统是会计系统的转换者，并非替代者，在当前环境下，能够起到更好的决策支持作用。（五）作业成本法举例某企业生产A、B两种产品，发生装配费用240000元，铸压费用160000元，原料处理费180000元，整理准备160000元，工程160000元，管理80000元，折旧20000元。制造费用总计1000000元。作业成本法举例（续1）成本动因A产品B产品合计①产量100000200000300000件②工时30000013000001600000时③机器小时4000060000100000时④原料搬运6004001000次⑤整理准备200200400次⑥工程命令10060160次作业成本法举例（续2）根据成本动因为作业成本库计算各项制造费用的分配率：装配与管理（240000+80000）/1600000=0.2铸压与折旧（160000+20000）/100000=1.8原料处理180000/1000=180整理准备160000/400=400工程160000/160=1000作业成本法举例（续3）作业项目成本A产品B产品降低途径装配与管理32000060000260000提高工作效率铸压与折旧18000072000108000提高机器使用率原料处理18000010800072000减少原料搬运整理准备1600008000080000减少准备次数工程16000010000060000减少命令次数合计420000580000单位制造成本4.202.90作业成本法举例（续4）按过去算法（按工时分配）：费用分配率=1000000/1600000=0.625A产品制造费用=300000×0.625=187500B产品制造费用=1300000×0.625=812500A产品单位制造费用=1.875B产品单位制造费用=4.0625（六）作业成本系统最佳设计计量成本最佳点计量准确度误差损失总成本计量成本小结一般情况下，属于产量高、复杂程度相对比较低的产品，按作业成本计算的产品成本低于按传统成本计算法计算的成本，属于产量低而复杂程度较高，则按作业成本计算的产品成本则高于按传统成本计算法计算的成本。作业成本法在决策与控制领域的应用作业成本法用成本动因来解释成本性态，拓宽了变动成本的范围（将变动成本分为短期变动成本、长期变动成本），更大部分地明确了投入与产出之间的联系了，为成本管理和控制打下了良好的基础，为决策分析提供了更相关的信息，同时也更有利于企业的业绩评价。决策领域：对变动成本法的影响;对本量利分析的影响（例P26-27）;对相关成本决策的影响（P24）执行、控制领域：对责任会计基础的更新;对预算的改进（改为以作业为中心进行作业控制）（P29）专题二顾客获利能力分析–在信息社会里,顾客已经成为企业竞争的核心.–现阶段,企业的盈利不仅取决于其产品或服务的单位生产成本以及产品的获利能力,还取决于诸如营销、配送、结算、售后等与顾客相关的成本和顾客的获利能力分析。研发产品设计生产营销分销客户服务产品成本顾客成本顾客获利能力分析，简而言之，就是分析“为什么同样的产品出售给不同的顾客却带来不同的收益”，在此基础上作出决策，以“管理”和“培育好顾客”。1、造成对不同的顾客有不同获利能力的原因收入方面：不同的顾客，售价有差异不同的顾客，销售数量有差异不同的顾客，对产品的需求和销售条款的要求有差异不同的顾客，对销售折扣的要求有差异不同的顾客，款项结算有差异成本方面不同的顾客，营销方式和成本有差异不同的顾客，销售渠道有差异不同的顾客，货物配送和物流成本有差异不同的顾客，售后服务有差异不同的顾客，对调价补差和返利的要求有差异。2、顾客的不同特征服务成本高的客户服务成本低的客户特殊定货正常定货小批量生产大批量生产一次性客户老客户特定送货需求正常送货人工操作自动化较高的营销成本较少的营销成本要求有存货储备适时供应赊账支付方式现金交易3、顾客分类坐标企业获取的盈利高盈利低盈利ABCD低成本高成本服务顾客的成本4、企业决策A类顾客：低成本、高盈利，是企业稳定的利润来源应用一切办法来争取这类客户，取得优势B类顾客：高成本、高盈利依据收入补偿成本原则，努力争取这类客户C类顾客：低成本、低盈利属于价格敏感型客户，应以信誉来争取D类顾客：高成本、低盈利应设法从内外两方面进行努力，力争扭亏为盈案例：ABC公司顾客获利能力分析资料：ABC公司生产和销售运动毛巾。其顾客按照规模可以划分为三类：大客户：全国性的连锁店中客户：小规模区域性的连锁店和各运动队的授权经销商。小客户：零散客户三大类客户的经营数据项目大客户中型客户小客户绝对数比例绝对数比例绝对数比例客户数量80.8%15415.6%82483.6%销售数量100,25036.3%58,54421.2%117,40642.5%销售金额($)$308,76238.1%$183,74422.7%$318,20439.2%所接受的订单数1332.2%84513.8%5,13084%发运次数1472.3%92314.2%543183.5%刺绣毛巾销量5,93914.2%6,49015.5%29,39470.3%染色毛巾销量20,53648%9,93523.2%12,32828.8%作业成本库和作业动因作业成本库作业动因订单处理成本订单次数货物发送成本发送次数发票处理成本发票数量营销费用销售金额推广费用销售金额作业成本的归集和分配企业所发生的间接销售费用订单处理成本发运成本发票处理成本营销费用推广费用按照费用明细的性质订单次数发运次数发票数量销售金额销售金额顾客基于作业成本法对三大类顾客进行的获利能力分析客户类别收入比例营业利润*比例大客户38.1%67.3%中型客户22.7%32.8%小客户39.2%-0.1%*注:类别顾客营业利润=销售收入-商品销售成本–可以追溯到类别顾客的销售费用(如折扣、佣金等）-依据作业动因分摊到各类别顾客的间接销售费用。类别顾客获利能力分析结论通过上述分析，我们可以看出：在大、中、小型这三大类顾客中，大型顾客虽然收入所占的比例不是最大，但是它对企业利润的贡献是最大，是企业利润的最主要来源。其次是中型客户。最差是小型客户，虽然其占销售收入的比例最大，但是对企业利润的贡献却是负值！对大客户获利能力的进一步分析（八位大客户）(I)客户收入营业利润累计收入累计收入占大客户收入总额的比例A$71,632$21,662$71,63223.2%B64,53137,616136,16344.1%C44,15315,707180,31658.4%D39,52123,407219,83771.2%E30,915-4,209250,75281.2%F25,62713,654276,37989.5%G18,279-10,874294,88895.4%H14,1045,899308,762100%按照销售收入从大到小的顺序排列：对大客户