供应链管理考试重点

1、举例说明供应链管理的难点（第一章）供应链(SupplyChain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间被送往恰当的地点，从而在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。难点1）全局优化是困难的a)供应链（管理对象）是一个复杂的网络b)（供应链的）不同环节（通常具有不同甚至相互冲突的）目标c)供应链是一个动态的系统（权利结构的变化；供应链关系随时间变化）d)系统随时间变化也是一个重要的因素2）管理不确定性a)匹配供应和需求是主要的挑战b)顾客需求波动在供应链上变异放大c)预测总是不准确的举例：波音航空宣称，由于原料的短缺、内部以及供应商零件的供给不足，和无效率的生产力…等因素，波音公司在1997年的10月的账面价值必须删减26亿元由此可以看出匹配供应和需求是当前管理不确定性主要的挑战，是供应链管理的难点之一。2、试比较有效性供应链和反应性供应链根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链和反应性供应链，前者体现物理功能、低成本，后者体现市场功能、快速响应用户需求，具体区别可以通过下表体现出来：3、供应链管理中的关键问题有哪些？试举例说明其中一个关键问题（第一章）内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心（1）关键问题：①配销网路的结构，管理当局应该如何选择仓库的位置，以及决定每个工厂和每项产品的制造水准，使生产成本、存货成本、运输成本最小化。②存货控制，这里包括很多问题，如一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存，终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。（订货及持有成本最小化）③配销策略，在供应链管理中非常关键，采用直接转运策略、经典配送战略还是直接运输战略，需要多少个转运点，哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业都是关键问题。④供应链整合及策略伙伴关系，由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的，但实践证明，对供应链整合不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。（今天大多数公司没有其他的选择，他们必须整合供应链并建立策略伙伴的关系）。⑤产品设计，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用，所以什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题都非常重要。⑥资讯设计以及决策支援系统，供应链管理的基本问题在于应急传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?（信息技术扮演着促成者的角色）⑦顾客价值,衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。（近年来，顾客价值量度已超越品质、顾客满意度等传统顾客服务之量度）（2）举例：配销策略（DistributionStrategy）的例子，近来Wal-Mart成功的因素，使其特有的越库配销策略（Cross-Docking）这配销策略是利用越库中心及邻近的仓库（越库据点）来快速供应各商场的商品越库中心扮演着供应流程的协调者以及商品转运点的角色，但越库中心本身并不保有存货4、物流网络设计需要哪些数据？当数据规模很大时如何处理？（第二章）（1）所需数据：①所有产品清单②顾客、零售商、配送中心、制造厂和供应商的位置③每个位置的顾客对每种产品的年需要量④运输费率⑤仓库成本，包括劳动力、运营费等变动成本和固定成本⑥向顾客发货的频率和运量⑦订单处理成本⑧顾客服务需要和目标（2）当数据规模很大时，应该按以下方式处理：对收集的数据进行组织、概括、分类等处理，使之成为辅助决策的有用信息①数据单位：常用的单位有重量单位和体积单位。物流数据库以何种单位为主取决于管理层对数据的使用和分析习惯，生产制造企业往往采用重量或计数单位，而零售企业多采用货币单位；②产品分类组合：企业产品线往往包含成千上百种类别，所以物流网络设计中，需要对产品进行分组归类，网络分析通常要求作为分析对象的产品类型不超过20个；③运输费率估算：物流成本是网络规划的主要决策依据，因此必须对各种方式的运输费率做出准确的估算，从企业优化资源配置来说，一般企业会把运输业务外包给企业外部的运输力量完成；④顾客聚集处理：成千上万的顾客产生的购买需求量可以用地理分布上的一定数量的聚集点来表示。将整个市场销售用这些聚集点来代表而进行的网络规划分析，在运输成本估算的准备性上不会有打的差别；⑤设施成本：与仓库设施相联系的成本可分为三大类：固定成本、存储成本、操作成本；⑥设施能力限制：设施的运行能力并非是刚性的，可以通过多种方式在短时期内得到一定程度的扩张，以满足紧急情况的需要；⑦库存量与周转量的关系，即估计物流网络中仓库的库存水平，简单方法即根据企业的库存政策来确定；⑧需求预测：分析中采用中期或长期的预测方法；⑨其他因素与限制：比如财务限制、法规、政治限制，人力资源限制，时间限制，合同限制等a)数据汇集（顾客、产品）b)运输费率：多数运输费率与运输距离基本呈线性关系c)估计里程数：运输成本是运输距离的一个函数，用工具来估计距离，地理信息系统（GIS）之应用d)仓库成本：搬运成本（与仓库年度物流量成比例），固定成本（与仓库大小（容量）成比例），持有成本（代表存货持有成本，与平均存货水平成比例）e)仓库容量：需要的储存空间约为平均存货的两倍f)仓库潜在区位：一般仓库的区位决策优先并独立于物流网络配置g)服务水平要求：保证仓库能在一合理的时间内服务顾客5、库存管理问题可分为哪两大类？各有何特点？（第二章）6、经济订货批量问题（第三章）基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。7、ABC分析法（第二章）ABC管理法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。根据二八原则，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般8、VMI概念、实施方法（第二章）VMI(VendorManagedInventory)概念：是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。其基本思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，它适应市场变化的要求，能很好地消除牛鞭效应，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI的实施方法：1、建立顾客情报信息系统①及时掌握需求变化②集成市场需求预测与分析的功能2、建立销售网络管理系统①保证商品条码(ID代码)的可读性和惟一性②解决商品分类和编码的标准化③商品储运的识别3、建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议①订单处理的业务流程②库存控制参数(订货点、最低库存水平)③库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)4、组织机构的变革①订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平9、应对牛鞭效应的主要措施（第四章）现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。传统对策一：建立基于Internet的供应链信息共享系统。在整个供应链的网络结构中采用信息共享,让供应商能够直接接收下游传来的订单信息,同时能接收来自最终顾客的需求信息,从而有效地避免由多头预测引起的信息失真。现代物流信息技术如POS,EDI,ERP,Internet等技术为有效地实现信息共享提供了可行条件。传统对策二：缩短提前期。通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。传统对策三：减小订货批量供应链成员可以利用电子数据交换(EDI)来减少每次订货的成本，从而可以减少每次订货的批量，提高订货频率。通过少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。传统对策四：建立战略同盟通过实施若干种战略联盟，可以有效地实现信息共享，改善操作作业，缩短提前期，稳定价格，减少订购批量，实行共同预测和共同计划，使供应链系统达到协调，消除“牛鞭效应”。10、如何实施供应商关系管理供应商关系管理，是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳定的战略伙伴，使供应商及源能够更有效得参与到自己产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。供应商关系管理的重点：让供应商了解企业的生产过程和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要信息，使供应商明确企业自身的希望和要求；企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。11、企业采购产品主要分哪几类？各有何特点？为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：第一种是战略性零组件，是最终产品的一部份，是典型的整体化产品，不仅存在行业差别，不同公司也存在差别；第二种是通用产品，它是典型的模块化产品，常会直接用到最终产品中，这种产品，供应商往往很多，价格由市场机制确定；第三种是间接性物料，通常指那些保养、维修和作业用的材料。适当的采购战略显然取决于采购产品类型和企业所愿承担的风险水平，对于间接性材料，风险较低，一般采用目录产品市场战略，战略性零组件，此类风险较高，且只能从少量供应商取得来源，通用产品用于最终产品中，风险较高，所以在采购的时候需要进行战略组合。12、试举例说明延迟策略在物流设计中的应用（第9章）（1）延迟策略，即尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延迟产品的一般性，推迟其个性实现的时间。推迟产品差异有两种形式时间延迟和形式延迟，时间推迟是在时间上尽可能向后推迟，形式延迟是尽可能在上游阶段实施标准化，同时伴有零部件的标准化。（3）举例：贝纳通：世界有名的羊毛消费商原来生产流程：采购毛纱印染毛纱毛纱线完加工外衣各部件组成成衣弊端：由于服装行业顾客偏好变化快，但本工厂生产期长，常提前半年订购羊毛衫，故应对变化的灵活性较小采用推迟策略后的生产流程：采购毛纱加工外衣各部件组成成衣印染毛纱毛纱线完（4）分析：将外衣印染延迟到完全制好后，毛纱线的采购依据产品系列的总体预测，而非按具体颜色来预测。优点：生产成本降低了10%13、全球化供应链风险管理（第八章）1、供应链风险管理流程包括四个阶段：识别风险；决定供应链风险管理战略和行动；执行和实施行动；监控供应链风险管理过程和结果。2、供应链风险管理过程由马丁·克里斯托弗提出，包括理解供应