CH07电子供应链、协同商务、企业内部电子商务和公司门

EC2006PrenticeHall1——埃弗雷姆·特班戴维·金丹尼斯·维兰杰·李著Chapter7ElectronicCommercePrenticeHall©20063�电子供应链�供应链中的问题及解决方案�协同商务�协作计划、CPFR和协作设计�内部供应链解决方案�企业内部电子商务和B2E�供应链中的集成�公司(企业)门户�协作使能工具�从工作流到群件ElectronicCommercePrenticeHall©200641.定义电子供应链并描述它的特征及其组成部分�2.列出供应链的问题及其原因�3.列出电子商务为解决供应链问题而提供的解决方案�4.定义协同商务�列出协同商务的主要类型�5.描述协同计划以及协同、计划、预测和补货(CPFR)�列出协同计划和CPFR的优点�6.定义企业内部电子商务并描述它的主要活动�7.讨论贯穿整个供应链的整合�8.了解公司门户�以及它们的类型和功能�9.描述电子协同工具�如工作流软件和群件。ElectronicCommercePrenticeHall©20065通用汽车公司(GM)如何进行在线协同面临的问题汽车设计是一个复杂冗长的过程。通用汽车公司设计出的每种新车模型都需要进行正面撞击试验。通用汽车公司通过撞击实验来改进汽车原型�然后再次试验。20世纪90年代后期�通用汽车公司对每种新车型甚至要进行多达70次的撞击试验。公司可以从这些撞击试验和其他试验中收集到有关新设计的相关信息�这些信息可供工作在通用汽车公司16个设计实验室的数百个部门和车间的约11000多名设计者和工程师共享。其中有的实验室还位于不同的国家。此外�通用汽车公司还必须和一千多个主要供应商的设计工程师进行交流和协作。所有这些交流协作活动都延缓了设计过程�增加了设计成本。新车原型需要4年才能投放市场。ElectronicCommercePrenticeHall©20066解决方案�20世纪90年代中期开始向电子商务转型��将7000多个现有遗留的IT系统减少到大约3000个�并让它们能支持Web服务��公司新的电子商务系统以计算机辅助设计程序为中心。系统可以通过电子数据系统软件把设计人员(内部的和外部的)和工程人员连接起来�共享3D设计文档��协同软件和Web会议软件工具(包括微软的Netmeeting和电子数据系统的eVis)也被用于改善团队工作�公司的eVis4.0软件可以使所有供应商都能与通用汽车公司进行通信�从根本上改变了汽车的检验过程��利用基于数学的建模方法和实时的、基于Web的检验过程�通用汽车公司在设计阶段可以实现对某些汽车原型以电子方式进行“撞击实验”�而不是在每次设计改动后进行实际的试验。利用高级设计工作室和虚拟实验室支持了该协同过程。ElectronicCommercePrenticeHall©20067效果�一款新车投放市场的时间不到18个月�设计成本也大大降低�例如�在设计阶段�60辆汽车以电子方式进行“撞击”�只有10辆样品车进行实际的撞击。�设计周期的缩短也使通用汽车公司能更快地开发出更多的新车型�为公司提供了竞争优势。案例启示�设计汽车的过程涉及到许多内部和外部的合作者。为改进设计过程耗时长、成本高这一过程�通用汽车公司引进了内部和外部都可进行电子化协同的几类信息系统��导入了用于加速设计过程、减少设计过程中供应链和价值链的信息技术应用�并且大大降低了成本��案例说明了几种并未包括采购和销售的电子商务应用�协同商务、供应链改进和B2E。ElectronicCommercePrenticeHall©200687.1�定义和概念供应链从原材料供应商经由制造工厂和仓库直到最终消费者的物料流、信息流、资金流和服务流。供应链也包括生产以及将产品、信息和服务交付给最终消费者的组织和过程。电子供应链利用Web技术以电子方式管理的供应链。电子供应链的改进是电子商务应用的主要目标。ElectronicCommercePrenticeHall©20069�供应链构成–上游供应链。包括制造商与其供应商之间的活动�以及供应商与上级供应商之间的连接。主要活动是采购。–内部供应链。包括组织内部将从供应商处获得的输入转化为输出的过程。主要关注生产管理、制造与库存控制。内部供应链的活动被称为价值链。目标是在内部供应链中增加价值。–下游供应链。包括将产品交付给最终消费者所涉及的活动�如分销、仓储、运输和售后服务。ElectronicCommercePrenticeHall©200610�管理供应链–管理供应链并非易事�因为需要协调:•多个业务伙伴•多个公司内部部门•许多业务过程•潜在的众多消费者–信息技术提供了两类软件解决方案:1.SCM2.ERP及其前身MRPandMRPIIElectronicCommercePrenticeHall©200611•电子供应链及其管理电子供应链管理(e-SCM)�是指通过技术的协同运用来改进B2B过程并提高速度、敏捷性、实时控制和客户满意度�它包括运用信息技术来改进供应链活动的运作(如采购)和供应链的管理(如计划、协调和控制)。–电子供应链的成功取决于:•所有供应链合作者都将合作伙伴之间的协调视为组织的战略资源能力�•整个供应链中的信息能见度�•速度、成本、质量和客户服务�•更紧密地整合供应链。ElectronicCommercePrenticeHall©200612•e-SCM的活动–供应链的补货�围绕集成化的生产与分销过程进行。–电子采购�包括采购申请、提供采购信息、签订合同、下达订单和支付。电子采购以多种方式改进供应链运营�在线目录用于消除产品开发中的部件重新设计�可得部件及其属性的可见性使快速决策成为可能�在线采购订单加速了订购过程�事先的发料通知单和确认收据改进了交付过程。–利用RFID技术对供应链进行监测与控制–利用无线设备进行库存管理。如医院利用PDA输入库存项目的数量�并直接将数据加载到主机采购系统中。ElectronicCommercePrenticeHall©200613•e-SCM的活动–协同计划。需要采购商和销售商制定共享的需求预测以及支持这些需求的供应计划�需要基于B2B的通过互联网跨越多个企业、并可在合作伙伴之间进行数据动态交换的工作流支持。–协同设计与产品开发。包括运用支持跨越多公司的产品设计和开发技术�从而提高产品投放市场的成功率�并减少产品投放市场的时间�如通用汽车公司。–电子化物流。是指利用基于Web的技术来支持物料获取、仓储和运输过程。支持分销功能在进行库存追踪信息的同时进行路径优化。–B2B交易所和供应网的利用。供应网中�信息、交易、产品和资金都从多个节点流入和流出。ElectronicCommercePrenticeHall©200614•e-SCM的基础设施–电子数据交换(EDI)–外联网–内联网–公司门户–工作流系统及其工具–群件和其它协同工具ElectronicCommercePrenticeHall©2006157.2供应链中的问题及其解决方案�供应链中典型的问题–供应链的链条或许很长�包括许多位于不同地点的内、外部合作者�–物料和信息在多个实体之间进行流动�其传输速度缓慢而且易于出错�特别是对于手工作业�–公司可以通过运用IT支持的预测技术来改善需求预测�这需要与业务伙伴进行协作�ElectronicCommercePrenticeHall©200616�供应链中典型的问题(续)–缺乏物流基础设施导致产品未能准时运达目的地�交付时间存在多种不确定性�–原料和部件的质量问题可能导致供应链缺陷�–纯粹的电子商务公司或许面对更多的供应链问题�因为它们自身不具备物流基础设施�被迫利用外部物流服务�可能导致高额费用的产生。因此一些大型虚拟零售商�如Amazon.com发展了自己的实体仓库和物流系统�–电子商务SC中的其他问题主要源自于需要协调多种活动、内部单元和业务伙伴。ElectronicCommercePrenticeHall©200617�供应链中信息共享的需求–供应链包括所有流入和流出参与方的信息流。信息可以用物理设施传递�也可以通过数字产品(服务)来传递。–包括:产品定价、库存、运输状态、信用和金融信息、技术新闻等。–多数供应链问题产生的原因是由于信息流的贫乏、信息不准确和信息不及时等造成的。–信息和信息技术是任何供应链管理成功乃至生存的关键因素之一。如戴尔、沃尔玛和联邦快递。ElectronicCommercePrenticeHall©200618思科的供应链�得失成败思科系统公司的硬件和软件都是外包的。主要进行产品设计、做必要的研究和开发、将设计图提交给可靠的供应商、聚焦于市场营销和销售。一旦某个客户决定从思科购买产品�就对销售合同达成协议�思科将客户的订单交付给合适的供应商�该供应商将产品直接运送给客户。思科的供应商和二级供应商也为思科的竞争对手生产产品。思科的客户既能从思科采购�也可以从思科的供应商那里采购。如下图所示。客户订单思科系统公司设计、研发合适的供应商二级供应商思科的竞争者生产运输设计图ElectronicCommercePrenticeHall©200619思科的供应链�得失成败思科这一系统看似运行良好�利润也大幅增加。然而在2001年5月�思科宣布了一次22亿美元的库存注销。其主要原因是�供应链集成系统的失败。问题开始于思科的客户�他们过高地预测了需求和可能的缺货�所以向思科和思科的竞争者对路由器和交换机产品发出了双倍的订单�思科及其竞争者就从交货期最早的供应商那里进行采购�并取消了其他订单。思科的供应链集成系统并不了解双倍订单背后的真实本质�系统便生成了巨大的需求预测。思科的制造供应商担心缺货�对这种需求预测做出的反应就是向二级供应商的零部件也发出了双倍的订单。这些二级供应商无法了解思科的初始预测�因此也没有对双倍订单有任何认识�从而制定了生产零部件的计划来满足它们认为是真实的需求。这样的结果导致了在过高需求预测基础上的进一步膨胀。2000年�思科的路由器和交换机的存货量比客户愿意购买的数量高出约3倍�由于技术的发展很多产品已经过时。思科案例表明�需求预测的精确性非常重要。如果预测有缺陷�接下来的计算和决策几乎必定把初始误差进一步扩大。思科采取的措施是通过实施eHub来改善它的供应链系统。eHub是一个交换中心�可以让任何层次的所有供应链参与者都看到相关的信息。ElectronicCommercePrenticeHall©200620�供应链的电子商务解决方案–接收订单。可以通过互联网、EDI、EDI/互联网或外联网自动地完成订单接收过程。–订单履行。当产品被数字化后�可以变为直接交付。–电子支付。既能加快订单履行周期�也可以加快付款的交付期。能够大大降低支付处理的成本�并有效地控制欺诈。–风险管理。为了避免供应链的崩溃�可以通过多种方式进行。–最小化库存。可以通过推行按单生产过程来实现�也可通过向供应商提供及时准确的信息来实现。–协同商务。SC成员间的协同商务可以在多个领域中实现�从产品设计到需求预测。协同的效果就是缩短周期、将延迟和作业中断减少到最小化、降低库存及管理成本。ElectronicCommercePrenticeHall©2006217.3�协同商务的本质协同商务(c-commerce)�是指利用数字化技术�使公司实现协同计划、协同设计与开发、协同管理�以及协同进行产品研究、服务和创新的电子商务应用程序。协同商务意味着可以通过特殊设计的电子商务协同工具�以电子方式进行通信、共享信息和协同计划。�协同中心电子市场控制的中心点。协同平台可以为总部和子公司之间或为经销商和代销商之间的通信和协作提供帮助。ElectronicCommercePrenticeHall©200622�协同网络ElectronicCommercePrenticeHall©200623ElectronicCommercePrenticeHall©200624网格计算是一种分布式计算形式�包括在动态的以及地理上分散的