第三讲供应链设计

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（FactoryLocalization）”。案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。案例：惠普台式打印机供应链的构建存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建中国法国提高产品需求预测的准确性很难！！供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行（“延迟”策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。案例：惠普台式打印机供应链的构建解决方案这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（DCLocalization）”。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。案例：惠普台式打印机供应链的构建效果为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于打印机的价格的降低，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。供应链设计的基本问题和原则供应链结构模型供应链设计策略与方法总结经过市场优化，我国出现了胶东半岛（海信、海尔、澳柯玛）、长江三角洲（飞利浦、春兰、小天鹅、西门子、荣事达、三菱、惠而浦等）、广东珠江三角洲（康佳、TCL、科龙、容声、格力、美的、格兰仕等）三个大的家电业集聚圈。三大家电产业集聚圈的形成是产业供应链网络聚集效应的结果，供应链采购成本低，运输成本大大降低，以品牌家电企业为中心的家电集聚圈已形成良好的产业链关系。家电业三大集聚圈的形成你知道我国家电企业都分布在哪些地区吗？供应链设计的基本内容供应链成员和合作伙伴选择供应链网络设计组织机制和管理程序供应链运行基本规则供应链构建的体系框架供应链管理的组织架构模型供应链环境下的运作组织与管理供应链管理环境的物流管理基于供应链的支持系统17《供应链管理》第3版马士华林勇编著供应链构建的体系框架（续）供应链管理体系构建总体模型18《供应链管理》第3版马士华林勇编著客户123N供应链订单响应周期供应链环境下的物流管理物流中心选址问题的决策模型快速响应的物流模式基于响应周期的LRP模型动态随机LRP模型基于时间约束的配送系统模型基于供应链的信息支持系统电子化供应链管理流程决策支持系统系统集成供应链环境下的运作管理生产与计划供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个CODP定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型库存控制自动补货系统与VMI、CrossDock、虚拟仓储、提前期与安全库存、基于提前期的库存管理供应商制造商分销商零售商组织结构计划控制供应链运行机制(Pull/Push)供应链生产计划与控制增值流程客户合同管理采购和服务生产和服务物流/分销管理供应链中枢配送管理系统订单管理系统预测仓储管理系统信息技术电子化供应链Push同步生产计划与控制Pull响应速度运行机制物流网络供应链管理组织模型主客体分析组织设计、绩效评价与激励机制供应链体系构建中的成本问题图1供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本供应链体系的空间决策问题仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商图2空间决策示意图供应链网链结构决策问题——核心企业源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等图3供应链核心企业示意图示例：洗涤剂的供应链P&G制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图4洗涤剂的供应链供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流信息流供应物流生产物流分销物流图例：企业供应链与物流系统图5物流系统供应链的物理模型——物流网络结构问题图6物流网络结构问题供应链系统设计的整体目标123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一级供应商二级供应商分销商最终用户（多级）响应周期生产周期物流周期信息流物流简化后的供应链模型图7多阶响应周期示意图消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间图8减少不增加价值的活动企业经营战略与设施布局决策客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。01a1-b显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业在0处，另一企业在1处最好。212121abdabd如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2,分别是：影响供应链设计的主要因素（一）供应链设计与物流系统设计（二）供应链设计与环境因素的考虑（三）供应链设计与业务流程重构（四）供应链设计与先进制造模式的关系自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则二、供应链设计的原则•供应链拓扑结构模型•供应链网模型供应链拓扑结构模型•供应链的模型I：静态链状模型如图所示，产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程自然界供应商制造商用户分销商图模型I：静态链状模型供应链拓扑结构模型（续）•供应链的模型II：动态链状模型供应链的方向：物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商、和分销商之间的顺序关系。模型II中的箭头方向即表示供应链的物流方向供应链的级：在模型II中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商图模型II：动态链状模型EDCBA供应链拓扑结构模型（续）•供应链的模型III：网状模型网状模型更能说明现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系入点和出点、子网、虚拟企业图模型III：网状模型·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1（一）入点和出点在网状模型中，物流的流动有方向性，从一个节点流向另一个节点。这些物流补充流入某些节点，分流流出某些节点。这些物流进入的节点称为入点，而物流流出的节点称为出点。A1A2串行的链状结构的供应链模型中A类节点为入点，E类节点为出点。对于那些既为入点又为出点的节点企业，为了便于网状供应链表达的简化，将代表这个企业的节点一分为二，变成两个节点，一个为入点、一个为出点，并用实线将其框起来。如下图所示，A1为入点，A2为出点。供应链的网状模型（二）子网AC1C4C3C2DEB供应链网模型供应链网的结构特性供应链网的结构具有层次性特征供应链网的结构表现为双向性供应链网的结构呈多级性供应链网的结构是动态的供应链网具有跨地区的特性供应链网模型（续）供应链网结构分析的现实意义有助于加深理解供应链的内涵和外延有助于企业制定恰当的供应链构建策略能够区分不同行业的供应链网，为企业建立合适的供应链网提供参考应链网结构研究分析了不同行业供应链网管理的主要问题，有利于改进供应链管理第五节供应链结构中的企业角色供应链中企业的角色分类不同角色企业在供应链运作中的影响供应链结点企业外围企业非核心企业客体企业潜在企业主体企业核心企业(领袖企业)内围企业主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业供应链中企业的角色分类主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业核心企业与非核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业潜在企业一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业不同角色企业在供应链运作中的影响主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心信息交换中心物流集散的“调度中心”影响周期的控制中心文化中心系统构建客体企业对供应链运作的影响优势的补充人才互