第三部分供应链管理技术-PowerPoint演示文稿

东南大学物流管理工程系供应链与物流管理赵林度SupplyChainandLogisticsManagementSupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系内容简介第一部分供应链管理基础123第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系第三部分供应链管理技术在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评估技术。本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系本章内容业务流程重组的产生和发展业务流程重组概论业务流程重组的方法供应链管理业务流程重组业务流程重组项目风险管理第五章供应链业务流程重组SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.1业务流程重组的产生和发展业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源1、管理理论自身发展的需要（1）技术创新速度不断加快（2）企业竞争优势来自创新（3）产品生命周期不断缩短（4）竞争更加激烈SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源2、全球化竞争压力的推动（1）顾客；（2）竞争；（3）变化SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.1.1业务流程重组产生的根源3、信息技术发展的直接动力（1）信息技术的能动力量（2）信息技术的支持作用SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.1.2业务流程重组发展概况1、早期的工业工程领域2、70年代以来的工业工程领域3、战略管理领域4、组织发展与组织变革领域5、企业信息化领域SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.2业务流程重组概论业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.2.1业务流程重组的概念1、业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）的定义（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系2、BPR的核心内容在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系3、BPR的感受模型企业关于BPR的感受竞争环境组织结构离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势金融实力感受到BPR的轻松感受到BPR的可用性BPR的目标BPR的支持态度目标信任企业关于BPR的感受模型：假设模型SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系4、BPR的特点（1）以流程为导向流程重设计观项目管理观工作流自动化观BPR项目工作流自动化流程重设计可视化&影射修改建模&测量规划设计&实施项目管理工作流设计自动化BPR视点SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系4、BPR的特点（2）目标远大（3）打破常规（4）创造性地应用信息技术描述和评估流程确认信息技术缺陷流程分解功能描述价值分析关联分析流程缺陷当前应用缺陷分析重组重组功能业务流程寻找信息技术缺陷的流程SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5、BPR的类型不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR（2）功能间的BPR（3）组织间的BPRSupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.2.2业务流程重组对企业的影响BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。BPR的影响层次：BPR理念层：管理理念和价值观管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略作业层：工作方式和经营过程浅深入程度深SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系福特汽车公司案例采购部门采购订单供应商财务部门仓库发票采购订单入库单付款货物采购部门供应商发送采购订单电子数据财务部门仓库中央数据库采购订单货物收货确认电子付款原有业务流程图重组后的业务流程图SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系海尔集团案例海尔为什么进行业务流程重组◆国际化的需要◆预防“大企业病”◆纠正OEC管理的机械性◆在动态平衡中求发展◆物流构建的前提SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系海尔集团案例SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系海尔集团案例业务流程重组主要内容和做法:◆组织机构的整合◆流程的建立◆流程整合SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系重组前的组织结构图SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系重组后的组织结构图SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系（1）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。（2）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3）物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.2.3业务流程重组绩效最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识最高绩效知识人技术流程获得成功的要素SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.2.3业务流程重组绩效变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后绩效突破SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.3业务流程重组的方法九种基本的流程改进原理：（1）消除浪费；（2）减少浪费；（3）简化流程；（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；（7）在数据源收集数据；（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重组。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系开发业务想象和流程对象识别重组的流程理解和测量已经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型业务流程重组的五步法SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系定义流程边界观察流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改进领域开发改进执行和监测改进业务流程重组的七步法SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.3.1流程描述与分析的一般方法1、活动与流程的描述2、重组对象的选择（1）不完整的业务流程；（2）对全局工作有影响的核心业务流程；（3）高附加值的业务流程；（4）提供客户服务的业务流程；（5）属于瓶颈的业务流程；（6）跨职能或职能部门的业务流程；（7）跨企业的业务流程。3、系统改造现有流程的原则（1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.3.2流程简化1、流程简化的时机（1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系2、流程简化的作用成本；次/废品率降低响应能力；满意度提高SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系3、流程简化的主要方法成本导向时间导向重组性的SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.3.3组织结构的调整与重组1、组织结构重组的基本内容职能解析管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系2、管理过程重组的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止反馈重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.4供应链管理业务流程重组核心竞争力市场环境效率质量资源服务高效益低成本业务流程重组的目标SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.4供应链管理业务流程重组供应链中的价值链结构采购企业生产企业销售生产采购销售企业SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本供应链管理业务流程重组的目标SupplyChainandLogisticsManagement东南大学物流管理工程系5.4.1基于时间的业务流程重组1、活动的增值率分析时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流