企业流程存在的问题(晓2)

企业流程存在的问题传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(smITh)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(henryford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(alfredsloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们可以经常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量。类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。再看一个例子，模具厂cad/cam技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，cad/cam技术人员不用负任何责任。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。四是员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。标签：经营管理模式组织服务员工该文章转载自中华品牌管理网：我公司记件工工作积极性还是比较高的,熟练工人生产效率也比较多,但存在的问题:1\工作时间比较随意,请假比较频繁;2\因为是记件,都希望做好做的活,工作不好安排,有时候下面的车间主任还要照顾这点情绪,工作比较被动,特别是按经济批量切换产品的话,因为要涉及更换夹具什么的耗时,就更不好安排的.3\因为是以量来付工资,质量经常会出问题,且出了质量问题后都习惯性的推委,按道理返工是不用再付钱的,但结果往往是及耽误交期又要付返工费,呵呵,想想挺好笑的,公司的领导好象对这个视而不见,估计是无计可施,放之任之了.结论:假如我是老板的话,绝对不记件.这样一个工人好管理,二质量第一.第三好的管理方法可以很快实施.今天在网上看了一个贴子:日本的一家丰田汽车的供应商工厂所有员工数是41人,不知道怎么做到的,学习学习企业流程管理中的常见问题2009年05月06日16:05it168.com【大中小】【打印】已有评论0条企业流程管理中存在的问题，如此提问，而您又知道如何回答吗？这里的阐述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT咨询连续开展的多个流程管理咨询项目、研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？或许，A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：有领导会说：“流程的责任应该封闭”……业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么样了？”已有详尽介绍。这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。谭小芳老师的《流程命门:企业流程管理的误区与对策培训》课程主要内容概括：第一讲无所谓流程——植入流程管理的正确观念为什么关注流程经验主义的短板重在程序公正无所作为的流程记录流程图岂是纸张工程学什么，怎么学认准流程管理的关键指标用流程创造价值让流程落地生根从形式，到精神第二讲路在何方——找准流程管理的正确路径纵横交错的入口一个节点影响一条线瓶颈限制了什么受累于冗余环节最适合的才是最好的织就端对端的流程网筛选关键的业务流程路径中隐含的角色定位岗位标准化、可视化排除流程执行的干扰项让节点动起来第三讲业务绕道走——加强以业务为中心的流程建设流程到底是什么被忽视的作业线管理，还是业务？被夸大的流程管理一切以业务为中心为业务建立管理流程流程管理的业务原则这样解读流程让流程和业务一起发展资源整合下的流程新模式第四讲一切在现场？——实现流程管理一体化游离于外的供应商我们所看到的生产被忽视的隐性流程各自为战的个体竞争形同虚设的流程管理小组流程一体化一体化与信息共享改进无效率的流程节点目光不再被困于现场第五讲先破坏，再建设？——准确把脉流程管理现状破釜沉舟的大换血被迫中断的流水线可怕的邻避效应迷路的流程改进不容忽视的再造愿景理顺流程的来龙去脉流程合理化报告书精益化流程布局流程变革要眼光长远第六讲被忽略的节奏感——让流程与作业节拍充分匹配难以调控的进度非理性节拍提速等待中的浪费节拍与流程是什么影响了节拍化解最慢的节拍——瓶颈算一算还有多少空闲时间控制理想的节拍第七讲脆弱的过程控制——流程中每个环节都应悉心维护流动不等于最好的流程流程中的交接点防不胜防的过程中断要行走，不要跳跃达标率90%意味着什么严阵以待的流程运作系统紧密衔接，丝丝入扣给流程运行一个合理的速度每个环节都需要控制第八讲缺失的应变力——确保流程改进的持续进行措手不及的流程问题一步岂能到位之改不进困扰僵化的流程管理方案一项长期的工程瞄准持续改进的方向胜利成果需要及时巩固一步一步提高坚持到底第九讲高效作业的陷阱——让高效流程与增值同步高效流程的制造陷阱需要的四价值揭示价值流失之谜深入挖掘能力需求层制定有价值的流程方案流程能力规划工具箱让规模经济带来流程