企业管理期末考试要点

1企业战略管理：是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和忽而侧付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程：战略分析：责任与目标、企业环境、资源与能力。战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略。战略实施：领导、组织结构、职能战略。明茨伯格借鉴市场学中四要素（4p`s），即产品(Product)价格(price)渠道(Place)和促销(Promotion)的提法，提出战略即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、与观念（Perspective）。钱德勒在《战略与结构》中提出战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。战略层次：公司战略、经营（事业部）战略、职能战略一、公司战略：企业总体的、最高层次的战略。侧重点：1）确定企业使命：企业应该进入哪些经营领域。2）确定战略经营单位及其规划：资源配置3）确定关键战略经营单位的战略目标企业总体战略包括：发展战略、稳定战略、紧缩战略三种类型。二、经营单位战略（事业部战略、竞争战略）企业竞争战略主要涉及如何在选定的经营领域内与竞争对手展开有效的竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争战略主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三、职能战略企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略包括：研究开发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。三种不同层次的企业战略之间的关系战略经营单位(StrategicBusinessUnit，SBU)大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一个市场或不同的市场提供某种产品或服务。建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：（一）一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；（二）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者；（三）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。（四）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动企业外部环境：企业赖以生存又游离于企业之外的社会系统，是企业外部各种影响因素的总称。包括：1.宏观环境：能影响某一特定社会中一切企业的一般环境，包括政治、经济、社会和技术等要素。2.任务环境：能更直接地影响企业主要运行活动的产业环境。企业宏观环境分析一、政治环境因素分析政治环境的含义：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。政治环境对企业影响的特点：1、直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。2、难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。3、不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。二、经济环境分析经济环境的含义：构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。经济环境因素的构成：经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等要素构成。三、社会文化环境分析社会文化环境的含义：企业所处的社会结构、社会风俗与习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统和人口规模与地理分布等因素的形成和变动。四、技术环境分析：技术环境含义：企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。2PEST模型政治-法律因素：1、政府的稳定性：2、税收政策；3、产业政策；4、社会福利政策；5、环保法规；6、劳动法规；7、安全生产法规社会-人文因素：1、人口分布；2、收入分配；3、社会流动性；4、生活方式的变化；5、对待工作和休闲的态度；6、消费者权益的保护运动；7、教育程度经济因素：1、经济周期；2、国民收入的变化趋势；3、利率；4、货币供应；5、通货膨胀率；6、事业率；7、具名的可支配收入技术因素：1、政府的研发投入，；2、政府和行业对技术发展的关注；3、新技术的发明和发展；4、科技成果转化的速度；5、技术更新的速度波特与波特的五力分析：根据波特的观点，一个行业中的竞争，远不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量。一、行业新加入者的威胁新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有：（一）规模经济（二）产品差异优势（三）资金需求（四）转换成本（五）销售渠道（六）与规模经济无关的成本优势二、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。在如下的情况下，先由企业之间的竞争会非常激烈：（一）有众多势均力敌的竞争者（二）行业增长缓慢（三）行业具有非常高的固定成本或库存成本（四）行业的产品没有或没有行业转换成本（五）行业中的总体生产规模和能力大幅提高（六）竞争者在战略、目标有及组织形式等方面千差别（七）行业对企业兴衰至关重要（八）退出行业的障碍很大三、替代产品的威胁本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。四、购买商讨价还价的能力在以下几种情况下，购买商拥有较强的讨价还价能力：（一）购买商们相对集中并且大量购买。（二）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（三）从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品。（四）购买商的行业转换成本低。（五）购买商的利润很低。（六）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（七）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（八）购买商掌握供应商的充分信息。五、供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商具有较强的讨价还价的能力：（一）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。（二）供应商无需与替代产品进行竞争。（三）对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。（四）对买主们说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。（五）供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。（六）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。战略集团：是指在一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略性的一组企业。资源：是企业资源所控制或拥有的有效要素的总和一、企业资源的分类（一）按其是否容易辨识和评估来划分：可以分为有形资源和无形资源。(二)按其维持竞争优势可持续性的不同来划分：可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。（三）按其暂时性或可否及时调整来划分：可分为流量资源和存量资源。二、企业资源的分析过程3（一）分析现有资源（二）分析资源的利用情况（三）分析资源的应变力（四）进行资源的平衡分析标杆比较法1、历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较2、行业标准比较法：根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较3、最佳表现比较法：企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。或随着经验的增加，单位产量（服务）成本下降。经验：是指到目前为止的积累产量或服务量SWOT分析法1、SWOT分析的含义：把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。2、ＳＷＯＴ分析的目的:（1）对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。（2）还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略。二、SWOT分析提供的战略组合1、ＳＯ战略:依靠内部优势去抓住外部机会的战略。2、ＷＯ战略：利用外部机会来改进内部弱点的战略。3、ＳＴ战略：利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。4、ＷＴ战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。三、SWOT的分析过程：就是企业战略的制定必须使其内部条件（强势和弱势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。1、企业的机会威胁分析：对企业的机会威胁分析分两个层次进行：一是企业的总体机会和威胁；二是经营领域的机会和威胁。（1）对企业总体机会和威胁的分析（2）企业经营领域的机会和威胁分析（3）机会和威胁的评价书2、企业的优劣势分析：（1）鉴别企业的主要竞争对手（2）确定竞争中的关键因素4（3）确定成功关键因素的权数（4）计算各因素的加权数和总加权数3、绘制SWOT矩阵4、进行战略组合分析:企业应尽量避免WT组合；企业最理想的组合是SO；公司战略选择(稳定发展战略、发展战略防御战略)稳定型战略：企业稳定型战略，是指企业在战略所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。发展战略：企业在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展发展战略的类型:集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略1.集中生产单一产品或服务的战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额、或市场占有率。2、纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。（前向一体化战略、后向一体化战略）一体化战略分为：横向一体化战略、纵向一体化战略：3、多样化战略相关多样化战略：是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。非相关多样化战略：与相关多样化战略相反，非相关多样化战略是一种增加非相关产品或分厂的战略。防御（紧缩）战略防御战略的概念：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。防御战略的特征：1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略。2、对企业资源的使用采取较为严格的控制，往往只投入最低限度的经济资源。3、紧缩型战略具有明显的短期性。防御战略的类别：收获战略（又称抽资转向战略）、调整战略、放弃战略、清算战略企业业务组合管理（BCG、行业吸引力）波士顿矩阵：它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。1、高增长/低竞争地位的“问题型”业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场份额较低，能够生成的资金较少。2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。3、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。行业吸引力：是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。行业吸引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。政策指导矩阵5处于矩阵中不同位置的经营战略可供各事业单位选择，其含义概括如下：(1)领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。(2)不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域(领先地位区)移动。(3)加速发展或撤退。读区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。(4)发展。这个区域中的产品一