人力资源管理前沿

对跨国企业人力资源管理本土化的研究——以沃尔玛跨国企业为例摘要：在这个经济全球化的时代，跨国企业在经济社会中占据越来越重要的地位，跨国企业的发展关系着企业的存亡，同时也影响着整个经济社会的发展。企业发展的好坏关键在战略，而关系到一个企业的存亡的却是人力资源管理，所以跨国企业的人力资源管理不仅关系到企业本身的发展存亡，也影响着本地企业的发展。跨国企业的发展要靠当地的劳动者，人力资源的管理更要适应当地的情况，所以对于跨国企业人力资源本土化的研究是至关重要的。关键词：跨国企业人力资源管理本土化理念战略一、人力资源本土化管理的概述人力资源本土化是指跨国企业开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，人力资源本土化不仅仅是广泛使用普通员工和一般管理、科技人员，而且更应该侧重于利用当地更高层次的管理和科技人员，从某种程度上讲只有高层管理和科技人员的本土化才算得上真正人力资源的本土化。企业如何在日趋激烈的市场竞争环境中增强竞争能力，关键是人，对人的管理也是现代企业管理的特点之一，企业怎样加强人力资源管理，单靠法律、法规和规章制度是不够的，必须以人为本，采取有效的人力资源激励机制来吸引人才，留住人才，充分调动每一个员工的积极性和创造性，跨国企业在东道国如果想有长足的发展，只有将人力资源管理本土化，充分利用东道国的人力资源才能更好的立足于东道国。据德勒与“CFOAisa”的最新国际调查报告（共访问了680家分布在亚洲、欧洲及北美的公司）显示：外资公司的“本土化”趋势会继续推进，三分之一的公司计划逐步减少目前由外方人员担任的高级职位。人才本土化战略一是保证公司的平稳运行，使各种经营行为符合中国的国情；通过争夺核心人才以削弱我国企业的竞争力，提高产品的市场份额；工资水平相对较低，可以节省经营成本，保持管理队伍的稳定性；增强中国消费者对公司的认同和信任，提高亲和力。外资商业企业凭借其雄厚的综合实力，科学和高效的人才管理模式，争夺我国的优秀人才。二、沃尔玛企业概况（一）历史沿革1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店，于1962年开办了第一家沃尔玛，1972年于纽约上市，1979年销售额突破10亿美元，1994年成立国际业务部。于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1997年销售额突破千亿美元，1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。（二）组织结构（三）主要业务领域其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。（四）企业规模截至到2011年4月为止，在全国124个城市共开设了超过330家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过9万人。三、沃尔玛企业理念沃尔玛理念是“天天平价，始终如一”沃尔玛的购物袋上都会印有这样的标语，天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。四、沃尔玛员工现状分析沃尔玛采用“倒金字塔型”的管理方法，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。员工作为直接与顾客接触的人，其工作质量至关重要。领导的工作就是给予员工足够的指导、关心和支援，以让员工更好地服务于顾客。在沃尔玛，所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，除了名字外，没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。五、沃尔玛人力资源管理本土化沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。（一）留住人才沃尔玛称员工为“合伙人”这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。（二）发展人才建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。（三）吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。六、本土化管理的局限性（一）沃尔玛的管理文化难以复制基层员工被沃尔玛视为企业的中坚基石，管理层被视作“公仆”，倒三角式的等级介绍在沃尔玛的人和分店都可以见到。但是，在日趋经济化的中国，中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作公司的“主人”。《中国财富》随机采访了一些沃尔玛的北京员工，这些员工100%地表示，没有感受到沃尔玛的人才管理文化。（二）低薪无法激励员工提升服务质量沃尔玛工资水平之低，在全球各个角落都是诟病。《中国财富》通过采访了解到，一般沃尔玛中国一名主管的月收入仅为1800元左右，而经理的平均月薪也就在2500元上下。对于北京、上海、深圳这样的大城市来说，薪酬标准并不高，何况那些每天忙碌在第一线的沃尔玛员工，沃尔玛成为中国员工流失率最高的公司。（三）管理模式和管理理念的挑战沃尔玛惯于强调系统性和集权性，本地化和集中化是一对无法回避的矛盾。集中化可以保证企业的整体一致性从而实现规模利益，但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调灵活性和自主性。沃尔玛面临的挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。管理理念上的冲突即是跨国公司面临的东西方文化冲突。沃尔玛中国的管理理念冲突仍然存在。沃尔玛运行的是西方的流水线式的操作，从管理人员至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于习惯于有人情味管理的中国员工来说难以接受。同时机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了高素质人才的流失。（四）人才本土化的挑战在未来的发展进程中沃尔玛将在中国大幅的急剧扩张，而这种扩张导致了对人才需求的迅速上升。中国零售连锁业的发展历史较为短暂，缺乏业务精湛，了解连锁业运营规律的管理人才。满足沃尔玛企业文化需要的特殊型人才更是少之又少。为了更好地实现其中国本土化的梦想，沃尔玛不得不在短期内面临人才匮乏的挑战。七、对中国企业的启示（一）打造“以人为本”的企业文化沃尔玛的核心价值观是：尊重每一位员工；服务顾客；每天追求卓越。在沃尔玛员工被称为“合伙人”或“同事”而不是雇员，鼓励员工参与管理，给员工以股份，同员工分享利润，极大地调动了员工的积极性。中国的零售业应从沃尔玛的文化中吸取好的激励方法，建立吸引人才、留住人才和发展人才的长效激励机制，改变原来的官本位体制，建立合理可行的人才考核和选拔制度，提高员工留存率，开展员工培训，精简人力成本，优化人员结构。在物质和精神上对员工的双重激励，使员工充分感受到主人公的待遇，从而行使主人翁的责任。（二）建设合理的人才队伍，造就杰出的企业家企业竞争的核心是人才的竞争。零售业要拓展向外经济，培养国际化经营人才尤为关键。我国零售业普遍存在人才匮乏、起点低、底子薄的劣势。要扭转这个局面零售业应把人才培养列入议事日程，加强对员工的培训，通过规章和激励措施，增强员工为顾客服务的意识，提高服务水准。建立有效的选人、用人、留人的机制，通过人力资源开发构造自身的核心竞争力，以赢得顾客更高的忠诚度。合理的构建人才姐都能够产生1+1〉2的效应，实现人才的整体优化并造就有丰富经验和战略眼光的能够引导企业在国际化竞争中把握时机，克敌制胜的杰出人才，将是我国企业走出去的支柱。【参考文献】［1］从沃尔玛的利润分享谈企业人力资源管理，赵芷兰［2］沃尔玛人力资源战略体系之全方位诠释［3］赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005［4］张金萍.打造我国商业零售企业竞争力的基础平台[J].商业研究，2005［5］《沃尔玛企业文化专题》世界企业文化网