西子集团IT治理规划报告(doc-38页)(正式版)

西子联合信息化规划报告第七卷总八卷西子联合信息化规划报告第七卷：IT治理规划报告文档作者：神州数码项目组审核：提交日期：2009-09-27当前版本：V3.0拷贝份数：1神州数码管理系统公司此报告仅供西子联合内部规定范围内使用。未经神州数码书面许可，任何机构不得擅自传阅、引用或复制文档控制(a)文档更新记录日期更新人版本备注2009-8-15神州数码项目组V1.02009-9-27神州数码项目组V3.0(b)文档审核记录日期审核人职务备注(c)文档去向记录拷贝份数接受人职务备注摘要说明本次信息化咨询规划项目报告共八卷，包括：第一卷:《企业战略梳理报告》第二卷:《集团管控、业务诊断与IT需求报告》第三卷:《IT现状诊断报告》第四卷:《IT战略和蓝图设计规划报告》第五卷:《应用系统规划报告》第六卷:《IT基础设施规划报告》第七卷:《IT治理规划报告》第八卷:《IT建设计划与投资估算报告》本文是[西子联合控股集团信息化规划咨询]项目的《IT治理规划报告》交付物，是总八卷的第七卷。本成果由西子联合控股集团和神州数码顾问组成的信息化规划咨询项目组共同完成。本建议方案报告的基础：根据西子联合控股集团中高层调研、企业资料收集，结合行业发展趋势和行业实践理解综合设计而成。本报告的主要目标：规划信息化建设、实施和维护的IT组织建设、IT治理保障。本报告主要内容：1.集团IT治理评估分析：描述了IT现有组织架构评估和整体信息化组织。2.集团信息化组织设计以及IT大纲：阐述了集团IT组织管理形式和集团IT管理大纲。3.集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及指标。4.集团信息中心IT运营管理：明晰了IT需求管理、IT项目管理体系、IT服务管理、外包管理。目录第1章IT治理规划1.1西子联合IT治理评估分析1.1.1IT组织架构现状评估IT组织架构现状评估：整体架构基本形成，制度和流程正在完善主要问题点及改进现状信息中心组织集团总部IT人员2名，下属子公司IT人员2－3名无论是集团总部还是下属分子公司IT人员数量比较少，往往1人身兼数职，内部岗位设置需要进一步清晰和细化，以有利于人力资源管理和考核信息中心的组织架构和内部管理建设需要进一步清晰和细化，可以考虑建设信息化管理（侧重规划和管理）、应用开发（侧重软件开发、维护）、系统网络（侧重网络和硬件的维护管理）、服务支持（侧重标准软件安装、维护及用户应用和技术问题处理）目前集团层面还没有成立信息化建设委员会；信息化建设实施的计划性有待加强企业信息化组织需要成立集团IT决策机构，明确核心决策的制度和流程需设立业务顾问组/业务关键用户组：为企业信息化建设和规划提供专业业务和需求指导；需要设立企业信息化推进组：保障应用的实施和推广；1.1.2业务需求及IT项目管理业务需求及IT项目管理：还未建立统一的需求受理机制，需要进一步完善和加强IT项目管理的制度、流程和方法主要问题点及改进现状业务需求及IT项目管理需要进一步建立统一的需求受理机制需要进一步完善和加强IT项目管理的制度、方法和流程需要建立科学的业务IT需求的管理流程和沟通方法，通过制度和流程规范内部需求的申请、提交和变更管理；建立内部项目预算体系，对信息化项目进行统一规划、申报、评审、立项制度；建立内部项目的实施管理制度，实施项目启动、实施、控制、变更、收尾、评估总结机制1.1.3IT服务管理评估IT服务管理评估：基本成型的服务流程、规章制度和采购标准，需要进一步清晰和细化主要问题点及改进现状IT服务管理运维工作的相关制度和流程需要进一步明晰和细化；加强IT运维的体系化和制度化建设，建设IT服务台管理、事件管理、问题管理、服务级别管理等IT运维服务制度和方法；建立科学的外包管理体系，根据实际需要推进服务外包，提高专业程度，节省资源…；对信息化服务的质量控制、绩效量化、考核等需要提高IT考核管理信息中心内部对岗位职责进行梳理，以服务质量为导向，确定考核指标，量化…；加强IT运行质量指标、核心业务指标、辅助指标的建设和完善工作；1.2西子联合信息化组织设计以及IT大纲针对西子联合信息化组织的现状，下面特别设计西子联合信息化组织的架构和大纲。1.2.1西子联合IT组织管理形式1.集团信息化决策机构：集团总部设置“信息化领导委员会”，建议由总经理主管，IT主管总监主持，决策层相关专业或业务负责人参加，对集团的重大IT战略举措进行审核决策，负责企业信息化领导和推进，以虚拟团队方式工作。2.信息化执行机构：定义“信息中心”，负责IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理、IT实施、监理、维护。是IT管理具体执行机构和信息化领导委员会的决策支持部门。3.横向业务协同：设置“信息化推进小组”，由信息中心牵头，由总部各职能部门（财务部、行政、人力）负责人和下属子公司核心业务负责人组成。对各职能进行协同、集成、整合，并与子公司业务匹配。4.纵向业务协同：总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人对西子联合整体信息化建设与推进负有管理职责，总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人与信息中心为对口关系，具体负责本子公司业务部门/总部职能部门信息化推进和规范落实，负责子公司信息化需求在业务层面的分析评估和整合并与信息中心接口。5.岗位设置：在集团总部信息中心设置IT规划、应用管理、软件研发和运营维护岗位。6.外包服务：IT系统运营管理和IT项目咨询实施服务，可以以外包方式交IT外包服务商具体承担，信息中心进行外包服务管理和项目实施监理，并统一与服务商进行服务费用支付结算。1.2.2西子联合IT组织形式信息中心常设执行机构业务关键用户组IT关键用户组业务顾问组甲乙方集团信息化领导委员会信息化推进组总部职能部门/下属子公司业务部门IT系统管理员、应用管理员1.集团信息化领导委员会组成：IT总监及决策层成员职责：审议决策西子联合集团及下属子集团、子公司IT规划、重要项目投资决策、项目评审工作方式：规划评审、重点项目立项、结项汇报与质询会2.信息中心（常设执行机构）职责：IT规划与管理、IT体系管理、IT外包管理和IT实施、监理、维护3.信息化推进组组成：集团职能部门负责人、子公司负责人、子公司IT负责人职责：1)负责企业信息化工作接口2)审核子公司信息化需求3)审核部门信息化需求，参与整合评估部门间需求4)组织落实集团信息化领导委员会决议5)组织落实子公司、部门IT管理规范执行4.业务顾问组/业务关键用户组组成：IT核心应用系统关键用户业务顾问组职责：1)专家们的意见作为对信息化领导委员会、信息中心的决策参谋2)为信息系统规划、建设出谋划策；3)针对各业务专题，对信息化发展，提供专业技术/业务方案评估和审核意见；4)在信息系统出现紧急故障时，提供解决方案和建议，必要时，直接参与问题的解决；5.IT关键用户组：系统管理员、应用管理员1.2.3西子联合IT管理大纲1.IT管理制度IT制度规范：《IT管理大纲》是整个西子联合集团IT管理的基本法则，由信息中心制定、修改，经信息化领导委员会批准，信息中心负责解释。其它各项IT规章制度、规范由信息中心推动制定并由信息化领导委员会批准。权利与义务：用户有权依据本岗位需要使用公司的IT系统，得到相应的IT应用与服务。同时，员工应在上岗前具备岗位要求的IT基本操作能力与应用能力，对于新增的技术和应用，员工应在规定时间内主动自学或参加培训并在工作中主动应用，以达到岗位要求，并有效提高工作效率降低成本。员工应遵守各种IT规章制度，对于违反并造成损失者，总部将根据相关规定通报处罚。2.信息化工作体系—协同推进全局应用集团垂直应用板块局部应用基础标准规划实施运维规划实施运维规划实施运维规划实施运维信息化领导委员会审核监督监督审核监督监督批准监督监督审核监督监督信息中心组织执行实施维护组织执行实施维护审核监督监督统一规划统一采购统一版本信息化推进小组支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合集团总部职能及子公司业务部门支持配合支持配合支持配合负责牵头负责牵头负责牵头支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合子集团IT部门支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合组织执行实施维护支持配合支持配合支持配合子公司IT支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合支持配合信息化的工作体系是一个共同合作，协同推进的过程。根据西子集团四种不同的信息化应用，信息化领导委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团IT部门、子公司IT等参与其中，共同推进信息化工作进程。1)全局应用全局应用包括：企业门户、协同办公平台、决策支持系统、基础网络、视频会议等。集团各成员企业共享，需要协同工作，这些应用一旦发生故障，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其安全性、可靠性要求最高。这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵循全局应用的使用要求和管理制度。2)集团垂直应用垂直应用包括：集团财务管理（资金、预算）、集团人力管理、供应链协同。垂直应用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线管控和管理协同的应用。这类应用一旦发生故障，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其安全性、可靠性要求也比较高。这类应用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进行规划、建设和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业要做到几点：按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报某些信息；可以根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的基础上扩展某些应用；保持企业自身局部应用系统和垂直管理系统的数据一致性（最好有数据自动传输接口）3)板块局部应用局部应用包括：各业务板块的业务管理系统，如工业的生产系统，地产的营销系统等各业务需求个性，因而要求建设者具备专业知识，供应商属于专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些项目。一般说来，总部信息中心对这些信息系统的管控应该做到：审批和监督其规划、建设过程，重点监察专项资金的应用状况；要求专业业务系统根据管理需要提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数据；要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和应用效果鉴定等；如果此类应用要使用公共信息资源（如网络、存储设备等），则需要监控其对公共资源的消耗状况和安全性的影响4)基础标准标准：产品、客户、供应商、物料编码、人员、公司等数据统一通用性应用软件（操作系统、数据库、办公软件），电脑、打印机等总部信息部门对这些应用的管控应该可以做到以下几点：集团信息中心统一品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读；由成员企业申报采购计划，集团信息中心根据计划统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购成本；统一版本升级3.IT规划及需求管理1)年度IT规划管理：作为西子联合业务规划的支持协同进行IT规划；总部各部门、子公司业务部门的年度业务策略充分完整地反映到年度IT规划项目需求中，业务部门间业务需求充分整合。2)规划组织：由信息化领导委员会、信息中心共同组成集团IT年度规划小组。信息中心牵头组织推动，集团总部职能部门/子公司直接参与规划制定、质询评审，IT咨询服务商提供咨询服务支持，信息化领导委员会审核决策。3)规划制定：业务需求采集整理、评估分析、整合、IT系统解决方案、IT项目规划方案4)质询评审：由规划小组组织召集IT规划质询评审会，信息化领导委员会成员、信息化工作小组成员、规划小组成员、各业务信息化虚线制工作责任人参加。质询审批边界条件，企业IT建设与投入重点方向，总体IT投资与费用预算。5)审批决策：信息化领导委员会审批决策。6)规划执行：年度IT投资与项目实行以IT规划与投资预算控制执行。由信息中心负责执行控制。