比较能源企业战略

1比较两个公司的发展战略家乐福与沃尔玛学生姓名：孙兴光指导教师：张凯摘要：在当今市场竞争日趋激烈和经济全球化的大背景下，企业必须高瞻远瞩，立足企业发展的全局，必须快速而有效的根据市场的发展变化制定适合于企业发展的战略。制定战略是战略管理的核心部分，它在战略分析的基础上来完成。对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较你，从中选择最佳最合适的战略。世界上很多的企业都在努力的寻求着自己的发展战略，以求得其在残酷的市场竞争中存活下来。美国沃尔玛与法国的家乐福这两大知名的世界零售企业也不例外，沃尔玛凭借自己纵向一体化的价值链、产业链以及相关与非相关多样化的发展战略一跃成为世界上最大的零售企业，它的跨国公司遍布全球。而法国家乐福作为欧洲的第一大零售商凭借横向与纵向一体化相结合与集中生产打造核心竞争力的战略成为仅次于沃尔玛的世界第二大国际化零售连锁集团。此外，两企业在生产、营销等方面也采取了各自不同的具有创新独特的战略。关键词：发展战略横向一体化纵向一体化相关多样化非相关多样化一：沃尔玛发展战略1、纵向一体化所谓纵向一体化指的是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品和服务的战略。向后一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。沃尔玛公司之所以能在世界市场上立足很重要的原因之一就是能够建立自己的销售组织，用尽各种营销办法来努力推销自己的产品，以此来适应不同国家的不同市场需求，这也正是向前一体化的运用。从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商，1999年它的销售额达到1050亿美元。沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。外国竞争对手被迫降低价格，改进服务，而国内外的供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。太平洋联系公司的总经理马丁。特齐安预言：就像在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变零售业的局面。这个设在加利福利亚科罗纳的公司最近也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。沃尔玛公司国际分部的总经理马丁打算首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入上述地区独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是马丁并未把它排除在外。2沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。西尔斯公司1947年就进入了墨西哥，而凯马特公司和TOYSRUS公司十多年前已开始浓度在海外开展业务。过去几年中这三个公司都跌了跟头或削减了费用，这些是因为国内出了问题。更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。但是史说，对多数美国零售商来说：向海外扩张并不是要优先考虑的事。没有其他公司进军海外时投入的资金有沃尔玛公司多，或带动的商品像沃尔玛那样丰富多样。与此同时，沃尔玛还实行向后一体化的发展战略。沃尔玛实行的低成本战略正是向后一体化的具体表现。向后一体化的战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。对于零售业而言，成本领先战略是占有主导地位的战略，是企业后来居上，赶超其竞争对手的决定性因素，要想在零售业中迅速成长，迅速赶超对手取得领先，并在长期保持企业的强势地位，保证企业良好的发展，并在激烈的竞争中始终处于不败之地，就需要将成本领先转化成一种竞争能力，一种不能被其他企业简单模仿的竞争能力，一种长期的、深深扎根于企业之中的竞争能力。沃尔玛的核心竞争力正是来源于“天天平价”及其背后的成本领先战略。沃尔玛的战略是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。2、相关多样化战略相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。它将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成公司竞争优势的机会。这些优势具体体现在：（1）将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营降低成本；（3）在新的经营业务中公司品牌的信誉；（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。采用这种发展战略，公司既可保持他的经营业务在生产技术上的他统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。至今沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系。在由中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永道咨询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。同时，沃尔玛位于深圳的全球采购办公室从中国采购大量商品出口到沃尔玛在全球其它国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120亿美元，2003年为150亿美元，2004年达180亿美元。沃尔玛不仅仅是在中国开连锁店和超市，它还雇佣中国的劳动力，与中国的一些制造企业和经营协会合作，这一做法达到了双方的共赢，是沃尔玛相关多样化战略的具体体现。面对多样性的市场特点，为了进一步扩大沃尔玛的影响和取得竞争的有力地位，沃尔玛花了很多时间做品牌调研和拓展，以更好地表达品牌的定位。3首先是坚持品牌管理的原则性和一致性。到目前为止，沃尔玛的品牌管理也没有完全取得一致。几年前，沃尔玛总部以及每家分店的每一个人都对品牌管理有自己的理解。采购员可以选择任何一种包装，由供货商提供任何一种标识。结果，沃尔玛的商店看起来就像是一座没有任何规划的城市。另外，沃尔玛许多商店里的标志和邮报上的不一样，和电视广告上的标志看起来也不相同。3、非相关多样化战略非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或新服务。这种战略有以下几个好处：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，一分散经营风险，追求收益的稳定性。（2）当多个部门单位在一个公司内经营时，他们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。（3）可对公司内的各个经营单位进行平衡。（4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活行。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持“优秀企业公民”的标准，在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务以及发展供应商合作伙伴关系等方面做好积极工作的同时，重点在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等方面体现企业的社会责任。12年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过5，700万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过15万个小时。汶川地震发生之后，沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资，此后又追加了1700万元的捐赠，用于支持灾区重建，还联合200家供应商一起为灾区义卖，筹集到善款200多万元。沃尔玛积极投入和参与社区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”“最受赞赏的公司”“供应商满意度调查第一名”“最有价值的品牌”“综合评价最高的零售商”“最佳社区奖”等荣誉。二、家乐福发展战略1、横向一体化战略横向一体化指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。2005年可谓是零售业的兼并重组年，可以预见的是,2006年也肯定将延续这一热度。时至岁末，家乐福“入主”乐客多几成定局，成为跨年度的家乐福中国收购第一案。继上海七宝店、绍兴柯桥店、城东店关门后，民营企业家刘永好参股的大卖场——乐客多在沪、苏、浙的7家店已全部关门盘点。南京乐客多超市有限公司管理处一位不愿透露姓名的负责人表示，上海七宝店和南京鼓楼店将由家乐福接手，上海大华店和浙江4店则由乐购包揽。据消息人士透露，家乐福的出资额极可能为2亿元左右，目前双方正在进一步敲定收购细节。乐客多沪、苏、浙7店已全部关门盘点，家乐福人士也证实，已“拿下”一个多月前关门的七宝店。南京乐客多管理处负责人也表示，上海七宝店和南京鼓楼店将由家乐福接手。乐客多商业发展集团副总经理叶希瑜告诉记者，“收购细节将在半月内公布。家乐福南京鼓楼店最迟于明年4月开业”，南京乐客多管理处负责人还表示，南京店的收购迟迟没有结果，是因为家乐福未确定以“租”还是“买”的方式接手。2、价值创新战略所谓价值创新战略包含有两方面的内容：一是价值，就是带来利益或好处及其集合。二4是创新，就是带来新价值的动态过程，这里要注意两点：第一就是带来新的价值;第二点是动态过程，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感创意想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程，当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。价值创新的含义是价值、创新双重强调，不可顾此失彼。价值创新和价值创造是两个不同的概念。价值创新和技术创新也不同。技术创新并不是价值创新的必要条件。在价值创新过程中，企业可能需要新技术，也可能不必使用新技术。此外，技术创新并不一定会引起价值创新。家乐福的价值创新理念主要体现在以下几个方面：1、顾客满意是价值创新战略的基础。家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，把周到的服务作为价值创新的主要内容。家乐福在发展的过程中利用各种优势，使用各种技巧，不断创新，不断探索，最终实现了不断开拓并巩固新的市场的目标。2、商品质量是价值创新战略的重点。商品质量是商业企业的生命。在21世纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现了管理的各个环节，成为价值创新战略的重点，对提高企业的核心竞争力将起到巨大的推动作用。家乐福作为连接商品生产者和商品消费者的角色，在社会生产关系链中具有特殊位置。对消费者而言，家乐福是商品生产厂家的总代表，消费者对所购买的商品的任何的不满都会直接归咎于把这商品出售给他们的销售商，而这种不满很容易在消费者群中扩散开去，很容易引发消费者对销售问题商品的销售商的信任危机；对商品生产者来说，家乐福是所有消费者利益的代言人，有责任把消费者的需求和意见反馈给生产厂家，以求得商品质量的不断提高。销售环节向上要面对生产厂商，向下要面对顾客，这种特殊的地位赋予经销商一项义务，这就是：将所有有关主体联合起来；保证信息的披露；使生产工艺的所有阶段都安全