供应链管理中应对信息危机的对策

供应链管理中应对信息危机的对策2012-02-2410:02:38来源：CIO时代网分享0摘要：由于各种原因造成的信息危机会严重影响供应链各个环节的工作效率，因此企业必须采取有效的措施，主动预防并且尽量减少信息危机的威胁。关键词：供应链管理由于各种原因造成的信息危机会严重影响供应链各个环节的工作效率，因此企业必须采取有效的措施，主动预防并且尽量减少信息危机的威胁。减少供应链管理中信息危机的对策主要有：（一）建立信用制度供应链上的企业应该充分认识到各节点企业是利害攸关的伙伴，必须持精诚合作的态度，并以一定的信用制度作为保障，在不损害自身利益又要考虑到全局利益的基础上，共享一定的信息，以确保各自都能获取充分、真实的市场信息，以便做出准确的预测和计划。为了增进相互之间的信任，供应链各个参与企业要进行经常性的交流，消除习惯性防卫行为，建立诚实互信的关系。合作伙伴要及时了解对方对于当前合作状况所持的态度，开诚布公地反映合作中存在的问题，告诉对方本企业要开展什么业务，生产什么产品，实力如何，希望同对方在哪些方面合作，希望达到什么目标，从而建立开放式的合作体系，使供应链合作伙伴关系更加融洽。（二）提高信息的共享程度供应链中的各个企业既是独立的又是相互联系的，供应链管理的基本出发点是通过信息共享来实现协同运作的效益，因此供应链管理必须致力于增强企业间的信息共享。主要做法是：1.建立供应链企业信息共享的合作模式。有效顾客响应模式（EfficientCustomerResponse，ECR）。它是以批发商、零售商和厂商的信息共享为前提，以顾客需求为导向，为了降低直至消除供应链上的浪费来提高顾客服务水平的一种合作模式。ECR可以把整个供应链上的企业结合在一起，使企业为了达到提高消费者满意度这个目标而协调合作。快速响应模式（QuickResponse，QR）。这种合作模式通过供应商和零售商的合作与信息共享，对消费者的需求做出更快的反应来提高顾客服务水平，降低供应链的成本，并增加整个供应链的获利能力。成功地实施QR，可以使供应商降低流通费用和管理费用，为消费者提供更好的服务，增加市场份额。而对于零售商则可以降低采购成本和运输费用，减小需求预测的误差并提高销售额，最终提高利润。供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）。这是一种在信息共享的基础上建立的为了降低库存量，改善库存周转，保护库存水平的管理方法。它要求供应商分享一些重要信息，并能对其下游企业的生产计划、库存策略等进行管理与控制。例如，对供应商来说，可以通过VMI及时获取市场需求信息，并根据实际需要的变化及时调整生产计划和库存管理，并且能够不断进行产品结构调整、新产品开发等活动，以减少库存，提升客户服务的满意度。对于供应链的下游企业来说，他们可以省下以往花费在采购、进货和保管等方面的人力、物力。合作计划、预测与补货（CollaborativePlanning，Forecasting&Replenishment，CPFR）。CPFR利用一系列的流程和技术模型，使合作贯穿于整个供应链，并通过信息的共享，提高预测的准确度，合理地规划出生产计划和管理活动，以达到提高供应链的效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。它能够及时准确地反映需求波动并预测何时该采取何种销售策略，使供应商和销售商都能提前做好准备，将被动变为主动。2.开通供应链企业信息共享的有效途径。提高最终用户信息的透明度。在信息不完全共享的情况下，上游企业只能通过其相邻的下游企业发出的订单来判断相应的需求状况。由于“牛鞭效应”、信息不确定等信息危机的存在，上游企业做出的判断往往与实际需求相差甚远。如果提高用户信息的透明度，实现信息共享，上游企业就可以利用最终用户的需求信息作为依据进行预测，并及时、准确地了解产品的市场需求状况，过滤掉中间环节预测带来的信息干扰。建立战略伙伴关系。随着社会经济的发展，企业面临着这样的市场形势：技术成本趋于下降，信息更容易获取，市场的全球化和商品的普及等等。企业要想保持一定的市场占有率，并增加效益，就要寻求新的竞争优势和利润源泉，于是，与供应链上的其他企业建立战略伙伴关系十分重要。形成战略伙伴的企业都是为了实现增加利润而相互合作、共同创造价值的，这样就必然会提高信息的共享程度，一方面可以平稳供应商的生产，另一方面可以减少由库存产生的费用。（三）避免信息失真信息失真是供应链管理中最主要的信息危机，因此，避免信息失真对于企业的经营以及整个供应链的管理有重要的作用和意义。避免信息失真的方法主要有：1.调整订购策略。由于批量订货会使需求信息扭曲失真，因此企业应调整其订购策略，控制大批量的订货，实行小批量、多批次的订货策略。以往企业所采取的批量订货策略是出于降低采购成本、运输成本的目的，但事实上，这种订货模式的效率并不高。为了满足市场需求的多样化、小批量以及高频度的特点，供应链上的企业应该重新分析研究订购策略，如采用混载运输，利用第三方物流供应商等，合理地订货。2.减少流通环节。供应链的流通环节越多，信息不对称、不充分的现象越严重，相应地也会增加产品从制造商流向最终用户的费用和时间。因此，减少流通环节可以缓和信息在传递过程中失真扭曲的程度，有利于对用户的需求做出更加快速及时的反应。3.采取稳定的价格。由于促销而导致的价格波动过大，会造成消费者的购买数量不能反映真实的市场需求情况，那么，减少由于价格波动所造成的信息失真的最好方法就是采取稳定的价格。这种策略可以消除由于促销带来的消费需求的较大波动，使真实的消费信息显露在销售数据中，以便这些信息在供应链的传递过程中，更好地被上游企业利用，使上游企业做出稳定的、变动性较小的生产计划，减少库存、配送和运输等费用。（四）建立有效的激励机制建立有效的激励机制就是通过激励机制来刺激供应链上的企业提供更好的服务，权责明确，这样可以使整个供应链更好地协调利用物流、资金流和信息流。建立有效的激励机制，一方面可以使供应商和制造商共同承担风险，保证利益分享的公平，对供应商和制造商都会产生激励作用；另一方面当出现质量问题时，权责明晰，避免了相互推卸责任的现象。企业通常可以采用制定供应链契约的方式来规定激励的措施。在供应链管理中引入供应链契约，使供应链企业按一定的合理的比例从收益中获得各自的利润，而且也可以在一定的信息结构下制约企业的行为，建立一种全面的指标评价体系和有效的监督机制，有效地提高供应链的效率。通过公平的利益分配机制可以使合作的企业按比例获得各自应得的利润，以保证双方不会因利益问题产生纠纷。（五）提高员工的信息素质要想有效地提高供应链的效率，不仅在宏观上需要企业间的合作与沟通，而且在微观上要提高员工的综合素质和信息素质，以保证供应链的管理活动有较好的氛围，为企业管理尤其是在信息化管理中采取先进的信息技术打好基础。提高员工信息素质的主要方法是：定期对员工进行信息意识教育，使员工意识到信息以及信息技术的重要性，在工作中主动接受并运用新的技术方法。同时，还要注重本企业内部的信息沟通，以保证信息在企业各部门之间的流通顺畅，以避免有些部门故意隐瞒、虚报数据所导致的决策失误。（六）运用先进的信息技术随着信息化社会的发展，信息技术对供应链管理的影响越来越大，信息技术已成为供应链存在的基础。供应链上的信息首先应通过各节点企业的客户端以文字、图像、条形码、电子标签等形式将原材料、产品的信息输入企业内部的各种信息处理系统中，然后在产品运输过程中通过GPS（全球卫星定位系统）、GIS（地理信息系统）来获取和控制各环节的信息。节点企业内部要有基于Intranet的数据库系统和信息服务系统，以实现企业内部的信息处理和信息共享。在整个供应链系统中，核心企业负责整个供应链上信息的管理，因此，核心企业要建立供应链数据中心：一方面包括供应链核心数据库，它采用分布式数据库技术，实现核心数据库与各节点企业内部数据库之间的管理，形成集成化的供应链体系；另一方面建立供应链综合信息服务系统，它是基于Internet的信息管理系统，与各节点企业内部的信息服务系统相连接，可实现整个供应链系统的信息交换、信息共享和信息更新，从而做出面向市场的快速、敏捷、高效的科学决策。为了从供应链上获得优势，企业还要从一些基本技术和信息系统的普及做起，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。总之，信息是供应链企业间相互合作的桥梁，充分、准确地利用信息资源，有利于提高供应链的核心竞争力，最终达到每个成员的利润最大化。供应链管理内部危机因素主要来自于供应链系统各环节之间的关系,是指由供应链系统本身原因产生的、能够导致供应链内生危机的影响因素。供应链管理的内部经营危机主要是指供应链企业在组织生产过程中出现的危机,其中包括:经营决策、管理控制、物流运输、人力资源危机等。39经营决策危机:因供应链经营决策而产生的危机,具体是指市场预测和投资决策危机。由于全球化、政府管制和技术更新等因素,新时代的市场状况变得更复杂,竞争更激烈,给市场预测带来越来越多的困难,由于供应链自身的种种缺陷,最终产品与最终顾客需求之间总会出现偏差,产品不为市场所接受,价值难以实现,导致越来越多的投资决策危机出现。40管理控制危机:主要是由于供应链节点之间选择、计划和文化差异而产生的危机,一般包括:采购过程危机、销售过程危机、生产组织危机和企业文化差异危机。采购过程危机包括原材料或半成品选择、采购和供应商选择的危机。其中,供应商选择危机尤为重要。供应链运营过程中存在独家供应商的现象。但是,采取独家供应商政策也存在巨大危机,供货的任何一个环节出现问题,整个链条就会非常被动,甚至崩溃。销售过程作为供应链系统的一个组成部分,分销商是市场的直接面对者,有效的供应链管理,销售过程中的分销商选择是非常重要的。供应链是一个多组织多环节的整体网络,如果分销商选择不当,会直接导致核心企业市场竞争的失败,从而导致供应链的解体。生产组织危机包括:产品生产计划、过程控制、生产调度和物资供应计划等危机。现代企业生产组织强调集成、效率,这样可能导致生产过程刚性太强,缺乏柔性,若在生产过程的某个环节上出现问题,很容易导致整个生产过程的停顿。供应链中各环节在地理位置跨度上是很大的,这些不同的企业特别是不同地域的企业文化差别很大。不同的企业一般具有自己的企业文化,企业文化上的差异会导致经营理念或路线等方面的分歧,影响供应链的稳定,形成文化差异上的危机。41物流运作危机:物流是供应链管理的关键。在物流运作上的表现是供应链各企业之间实现信息共享、存货统一管理、联合计划。但在实际运行中是很难做到这一点的,导致在原料供应、原料运输、原料缓存、生产过程、产品缓存和产品销售等过程中的不稳定,从而造成上下游企业出现合作失误,可能导致供应链物流的延迟或是中断。42人力资源危机:企业缺乏高素质人才,则不能具有本企业的核心竞争优势,从而影响到整个供应链的竞争优势。人才流失不仅对企业人力成本和工作绩效带来影响,还会降低员工士气,削减企业的凝聚力,同时也必然对供应链的正常运作造成一定的影响。