供应链考试题

一、以某企业为例分析冷鲜肉的供应链的参与者，渠道成员、供应链结构及供应链管理方案。可以以图表的形答：参与者从原材料的生产者，经销商，再到材料加工者，中间商，制造，渠道商到最后的消费者式表现。供应链管理战略模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要在战略层次上分析三个方面:(1)横向关系,即供应链上某一环节同类企业之间的相互关系;(2)内生能力分析,即企业对自身核心竞争能力进行分析,确认企业边界的可能范围,寻求企业内部能力和外部环境的结合点;(3)纵向关系,即供应链不同环节之间的相互关系,以此为基础,企业可以在供应链上进行定位并实施供应链战略。我们将企业的战略杠杆定义为企业战略行为的自由度乘以其带来的收益。战略自由度是由产业结构以及企业的竞争地位决定。供应链管理的实施方式主要有两种:领导式和中介式。领导式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这几个企业往往是某行业的核心企业,在某些方面具有领导性。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题,或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是最大的收益方,在协同作业上具有主导地位。外围企业同核心企业协同作业共享信息,通过参与提升自身管理水平。中介式的供应链管理实施常由某中介组织牵头,如行业协会或行业联盟,由第三方定义协同作业模式,由其实施,并由其进行管理。企业是这个平台的使用者,并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是:供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、第三方作为经营者投入高额成本。这两种方式各有所长,在运作模式上可以相互借鉴。无论是哪一类供应链,企业都要从战略高度审视其所处的供应链,将供应链战略管理作为企业战略的一部分供应链中的合作关系可以分为战略伙伴关系和战术伙伴关系。战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。供应链最终需面向消费者,消费者的需求最终决定供应链的组织方式。供应链中的企业往往将注意力放在最为贴近的上下游企业的供求信息上,由于客户需求的信息传递常常存在滞后现象,使得消费者信息在供应链中被严重扭曲,出现“长鞭效应”。因而,供应链成员之间的协调合作是供应链优化的主要内容。供应链成员之间的协调应通过利益机制从制度上确保节点企业围绕供应链的整体利益来运作。当然,供应链管理战略的优化过程是不断改善的微调过程。供应链管理战略的优化需要建立供应链的整体评价标准,评估整条供应链的绩效,将供应链管理战略的实施结果和预期目标相比较,对整个供应链进行调整和优化。一般而言,核心企业的战略会主导整个供应链的战略,当然核心企业对于供应链的影响力的高低受到供应链竞争力的强烈影响。如果供应链的绩效不能令参与者满意,非核心的参与者要么通过用手投票,要求核心企业重新调整供应链的合作要求和利益分配机制,要么通过用脚投票选择放弃这条供应链。根据课题组的调查,我们认为企业在供应链管理战略模型的实施过程中,可能会存在如下三方面的障碍:(1)单个企业追求自身利益最大化阻碍供应链整体效益;(2)企业之间信息分散阻碍供应链信息的集成化;(3)企业内部各自为政没有形成供应链管理的系统观点。供应链管理不仅仅是应用一个软件那么简单的事情,需要企业正确评价自身的能力与机会,把握自己在供应链中的地位和作用,分析供应链战略带来的成本和收益。要克服上述三个障碍,需从以下三方面入手:首先,需要企业最高层的全力支持,缺乏最高领导层支持的供应链战略只会以失败告终;其次,企业内部需要突破部门之间的壁垒形成一体化的团队,只有这样供应链战略才能由上至下贯彻执行;再次,企业间需要明确合作的层次,这样才能加深理解,实现共赢二、分析企业在采购时如何实现价格与质量的同步控制？答：1.实施年度采购，增加采购批量，降低采购成本由于销售订单驱动下的多品种、小批量采购，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成因无法形成经济采购批量而使采购成本增加，而且极易受到原材料价格波动的影响。因此，在实际的采购管理工作中，企业应采取各种有效措施增加采购批量，平抑采购产品价格，降低采购成本。首先，采购部门可以通过加强与市场销售部门的信息沟通，得到市场需求的准确信息;通过与生产部门的信息沟通，进一步了解企业的生产计划，通过这些措施确定一定时期内的采购需求量，然后根据预测的采购需求量，整合采购订单，与供应商签订年度采购协议，实施年度采购来增加采购批量，即用承包年采购量、分期交货来代替经常性的小批量采购，以形成产品的经济采购批量，降低产品采购成本。其次，通过分析主要原材料和零部件的市场长期价格走势，结合对市场需求的预测，与供应商先期签订订购合同。要确定这些原材料的长期价格走势，然后与使用这些原材料提供相关零部件产品的供应商，针对价格波动较大的产品，与供应商签订跨年度长期订购合同，旨在减小产品价格波动的影响，稳定采购价格，降低采购成本。2.加强对供应商的过程控制按照企业现有的采购工作流程，在对供应商正式下达批量采购订单之前，需要对供应商提供的样品进行检验，测试;样品合格后，再进人小批量验证阶段;小批量验证合格后，FIC公司才正式给供应商下达正式批量采购订单。首先，协助供应商建立并完善符合企业要求的质量控制体系，从根本上提高供应商对所提供产品的质量控制能力，以确保其供应的产品质量符合要求。其次，与供应商密切配合，制定积极有效的供应商质量目标以及相应的条款以促进供应商持续改进其产品和服务质量。通过定期或不定期的对所设置的质量目标的考核与评估，进而达到促进供应商持续改进其产品和服务质量，提高产品合服务质量的目的，加强对供应商的过程控制最后，设立考核评估目标的约束激励机制。为提高供应商的合作积极性，保证所设立的质量和成本目标的实现，企业还应与供应商设立双方认可的相应的约束激励机制。所有这些约束激励机制的设立都应建立在进一步企业与供应商的合作关系基础上，而不是破坏彼此间的合作关系。三、分析丰田企业在企业经营中如何实现持续改进的？答：丰田在全球汽车制造业排第二，但是其利润却是世界汽车老大通用的10倍，卓越的成本控制能力已经成为丰田的核心竞争力之一，其成本控制可以用“拧干毛巾里的最后一滴水”来形容。丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。CCC21计划已经为丰田节约了100亿美元的成本，但是丰田并没有停止脚步。2006年4月起，丰田推出一项价值创新计划，旨在每年减少生产成本2000亿日元，即比现时水平再下调15%。丰田表示，在设计阶段便要把整个生产工序所牵涉的成本计算出来。丰田公司鼓励每位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头，只要员工的建议能提高公司的经济效益，都积极采纳。丰田专门成立了“创造发明委员会”和“合理化建议委员会”，对发明和建议进行评估和奖励。建议审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分为100分。奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。这一制度出台的1951年，合理化建议数量仅789条，而到了1974年5月，合理化建议就累计突破100万条；2002年度，丰田共采纳61万条合理化建议，平均每条建议奖励700日元，建议的内容由最初的改进机械器具扩展到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节。合理化建议用在“皇冠车”上使每辆车的成本下降了1.2万日元，并使因产品质量返工和赔偿用户损失的金额成倍下降。合理化建议制度大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。许多管理人员有一个错误的观念，认为标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。如果这样定义标准化，那么工作标准化只会束缚工人的手脚，使他们无法发挥最大的效率。在丰田，标准化并不意味着最完善的标准，而是进行持续改进的基础。日本现场管理专家金井正明指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。流程必须先标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改进。现在，一些企业使用计算机来准确监视人的动作，立即就能知道个别员工的生产效率，员工知道他们受到监视，于是工作目标是完成数量而不管品质，丰田标准化的方法就成功地避免了这种情形。丰田从未刻意把工作的标准化当成强加于员工身上的一项管理工具，而是把工作的标准化当成对员工的授权，以及促进员工在工作上创新的基础。丰田有许多弹性化的“有机”组织特征，包括员工积极参与、充分沟通、创新等等。丰田模式与泰勒的科学管理模式的关键区别在于，丰田将员工视为最珍贵的资源，而不是指能够按指示行事的“木偶”。丰田模式显示，企业必须制订可行的、能授权员工的标准，如此方能持续改进重复性流程。与一般企业的标准化相比，丰田所实行的标准化显然与众不同，丰田克服了标准化作业中原本既有的痼疾，将标准化作为持续改进的基础，并充分授权员工，调动员工的积极性。设计成本是具有决定性的成本。产品研发和设计是制造、销售的源头，产品一旦完成研发设计，其材料成本、人工成本已基本确定。统计表明，产品成本的80%是在产品的设计阶段决定的。在丰田公司，成本控制是一个系统工程，成本控制不仅仅限于生产制造的现场，而是延伸到汽车设计阶段。在丰田的发展初期，由于对技术的狂热追逐，所以各个车型的团队自主开发，互不干涉。丰田前任社长张富士夫，独具慧眼借鉴了“美国通用电气公司”创造出的“实时设计法”，对负责开发某一车型的总设计师提出“节省成本”的要求——“总设计师在设计过程中，必须把汽车制造、零部件采购、市场销售等方面的要求反映进去，以求获得联手互动的最优化效果”。比如，生产部门可能会提出车模不用重新铸造；采购部门可能会提出某些零部件太贵；销售部门可能提出该款式目前不流行的意见。丰田的产品发展流程是全世界最快的，新客车与卡车的设计费时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2-3年。它在全球各地被事业伙伴和竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的标杆。2003年，丰田开发Solara车型的时间仅为19个月，比起行业开发新车的平均所需时间——3年来说堪称神速。现在丰田的衍生汽车产品发展流程已经缩短到了12个月甚至更短。正是由于“实时设计”的全力实施，才使得丰田能够更准确地把握市场机遇，将一款新汽车的开发周期由之前的3-4年缩短到现在的不足15个月。在20世纪90年代，两个最大的美国汽车制造商通用和福特，肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论和协商，短期内两者都获得了部分收益，但与供应商的关系遭到了破坏。丰田一般都与供应商保持着良好的合作关系，并不会凭借自己的优势地位而强硬地要求供应商降价，而是向供应商传授精益生产方式，帮助供应商降低零件生产成本，达到与供应商的共赢。四、分析日本花王供应链一体化的实现过程。日本花王株式会社（KaoCorpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917