第二篇 供应链与供应链管理

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式1供应链及供应链管理单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式2（一）供应链概述单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级3供应链概述贸易和投资趋向自由化企业的生产活动趋向于国际化世界金融市场趋向于一体化信息技术趋向于网络化世界经济趋向于全球化供应链的产生单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级4供应链的结构从结构模型上看，供应链是围绕核心企业的网链结构，其核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。供应链模型供应商的供应商供应源供应商核心企业终端顾客销售商和零售商需求源顾客服务顾客服务信息流、物流、服务流信息流、资金流原材料供应商制造商零售商消费者单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级5供应链的四个流程供应链的四个流程原材料与零件的供应商品的开发与生产配送销售消费者[物资流通]物资流通、商品流通[资金流通]货币的流通[信息流通]信息流通、商品和交易的信息[商业流通]买卖流通、接受订货、合同等物资流通商业流通信息流通资金流通单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级6采购仓储库存管理运输顾客服务控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级7三种类型的供应链企业供应链产品供应链供应链合作伙伴关系单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级8企业供应链企业供应链管理是单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，例如：上海通用汽车、沃尔玛公司的供应链。必须明晰主导者的主导权是什么上海通用汽车案例单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级9产品供应链产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链管理。基于产品供应链的管理是由特定产品顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术、了解系统的广告效应和行业的发展荷兰花卉单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级10全球食物供应链趋势从推到拉•农场再也不能按照自己的喜好种植作物•农场必须按照消费者的需要决定供应何种作物单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式11快速反应QR单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级12沃尔玛的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍及世界十几个国家全世界4000多家连锁店2003年世界500强第一名03年营业收入246525百万美元单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级13建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统(QuickResponse简称QR)来实现销售额增长；ROI（ReturnOnInvestment）和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价(Markdown)最小化的目标。QR出现的背景和Wal—Mart公司的QR实践美国进口服装销量占服装行业总销售量比例40%60%进口量本地量70年代后期~80年代初期一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口另一方面进行设备投资来提高企业的生产率美国纺织服装企业零售业咨询公司KurtSalmon纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链全体的效率不高。单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级14Wal-Mart服装制造企业面料生产企业•1983年开始采用POS系统•1985年开始建立EDI系统•1986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统案例：合作建立QR系统三阶段美国零售业的著名企业Wal—Mart公司与服装制造企业SeminoleManufacturingCo，以及面料生产企业Milliken公司合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以节约相关事务的作业成本。初级阶段发展阶段成熟阶段单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级151986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统WalMart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)VICS统一EDI标准,确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal—Mart基于行业标准设计POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于Wal—Mart传送来的POS信息，及时了解其商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。初级阶段发展阶段成熟阶段单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级161986年与Seminole公司和Milliken公司建立垂直型的快速供应(QR)系统Wal—Mart与行业内的其他商家一起成立VICS委员会(VoluntaryInter—IndustryCommunicationsStandardsCommittee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品别标准。采用生产厂家管理的库存方式(Vendor—ManagedInventories简称为VMI):WalMart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家对WalMart的流通库存进行管理和控制供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal—Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal—Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(ContinuousReplenishmentProgram简称为CRP)采用VMI和CRP，供应方和WalMart的库存都减少，实现整个供应链的库存水平最小化。初级阶段发展阶段成熟阶段单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级17供应链构筑的典范——P&G和沃尔玛的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司(Procter&Gamble)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-martStores)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，并为20世纪90年代美国全面推动ECR(EfficientConsumerResponse)和QR(QickResponse)的发展探索了有益的经验和模式。单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级18协作背景20世纪80年代前期，美国的流通产业中生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧。供给全国品牌(NationalBrand)的大型生产商拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度。与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系。就像P&G—沃尔玛80年代美国零售业剧烈动荡并迅速发展为其夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。零售业中信息化的高速发展，POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺。准确、及时地掌握市场需求，相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。矛盾冲突产销关系的变革单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级19在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通。只有寻求同零售业重大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。宝洁与此同时，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本。若要全面提升美国企业竞争力，只有产销之间紧密结合，确实解决上述问题才能够实现。合作契机沃尔玛单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级20巨人间的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，借助计算机实现信息共有。采用单环节的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的竞争优势。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，制定出有效率的生产和出货计划。萨姆.沃顿普里切特单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级21协作团队的策划JIT型的自动订发货系统VMI系统实行自动进货EFT系统进行财务结算P&G沃尔玛仓库管理权归宝洁(所有权仍属沃尔玛)，双方企业无须就每笔交易进行谈判，大大缩短商品整个业务流程的时间。实时了解沃尔玛的库存数据，按需生产，连续补货。不做配送，专心经营，通过EDI及时决策商品数量加速资金回笼，提高资金周转率。电子设备结算，保证商品完成后货款支付的进行。单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级22单环节的直接交易形式双环节流通体制：指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，大大增加了流通费用和相应的成本，放大了整个产业链中的波动，增加了生产商的经营风险，即供应链中的“牛鞭效应”。产销联盟彻底打破了当时流通领域中占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制！全面采用单环节的直接交易形式！牛鞭效应：产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动会越来越大。传统的经营流程和物流管理方式造成的环节越多，波动越大。单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级23牛鞭效应零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大！单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级24单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作及时响应。单环节的直接交易形式在库水准下降有效遏止了滞销品的产生沃尔马中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%宝洁公司的纸尿裤销售额提高了50%，达到了30亿元单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级25绩效P&G沃尔玛交易成本的削减在库成本和风险的压缩无纸贸易带来的间接费用的削减人员整理、再配置等人力费用的下降多环节流通费用的削减交易成本的下降借助VMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料调达成本，降低了因价格波动而产生的机会损失多环节流通费用的削减单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级261990年，沃尔玛在零售额上一举超过了原处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。进一步的合作1991年，P&G在美国市场销售额(153亿美元)中的11%是通过沃尔玛实现的。1992年，这个数据上升到了20%(即156亿美元中的20%).单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式27（二）供应链管理单击此处编辑母版标题样式•单击此处编辑母版文本样式–第二级•第三级–第四级»第五级28供应链管理的概念制造