企业人力资源管理效能建设报告

1关于进一步推进提升企业人力资源管理工作效能的若干建议概要：毋庸讳言：人力资源部门的工作要跟上企业业务规模的快速增长节拍甚至要超前谋划布局。鉴此，必须打破思维定势，转变企业原有的人力资源管理模式，借助企业二次创业的重大契机，加快推进提升企业人力资源管理工作效能的步伐，建立健全有效的引进、培训、考核、薪酬、激励、升降与退出等核心工作机制，为切实提升企业的整体管理运营水平筑牢根基。一、当前企业人力资源管理工作中存在的主要问题（一）部门设置和人员结构有待优化。就企业架构实际来看，存在的问题是：一是部门之间沟通衔接不到位、各自为政的现象难以避免，造成彼此间缺乏有效互动支持，团队合力难以形成；二是部门内部人员配置不尽合理、权责不清，导致忙闲不均、相互推诿，既未能充分发挥个人的应有作用，导致工作饱和度不够理想即出现人力资源的闲置、浪费，又造成了不良氛围，滋生了负面情绪；三是企业整体人员结构在年龄“老、中、青”层面和业务技能“高、中、低”层面上均呈现“纺锤形”结构，而非“金字塔”形结构，这种结构显然不利于企业后续的成长与发展，亟待进行调整和优化。如何使部门设置更科学，人员构成更合理，提高整体运转效能，需要通过进一步深化提升人力资源管理工作来逐步加以解决。（二）在选人用人方面囿于定式，效果不明显。目前，企业尚未建立起一个真正完整的公开、公平、竞争、择优和能2上能下的选人用人机制，岗位聘任制没有正真落到实处。聘后管理和聘期考核工作相对滞后，人员的管理相对涣散，缺乏相应科学的考核与奖惩机制，导致部分员工归属感不强，凝聚力和向心力不足。一言以蔽之，考核工作开展滞后，尚未与各类人员的聘任、使用、分配、奖励切实挂起钩来。此外，企业人力资源规划与员工职业生涯规划工作不到位，与企业的业务发展脱节，潜在影响企业的可持续发展。（三）收入分配中存在不公平、不完善问题。企业员工收入分配中存在吃“大锅饭”的现象，有些岗位的个人收入或多或少被人为隐形“平衡”掉了，很大程度上削弱、挫伤了工作表现出色人员的工作积极性。究其原因：一方面企业内部各岗位工作量的考核缺乏相应科学衡量依据，部分岗位“多劳未必多得、优势不一定优酬”，特别是对于重点人员包括做出重大成果和绩效突出人员，待遇问题可能没有得到真正合理意义上的解决，其后果必然是造成骨干人才的不必要流失。另一方面是员工的工作数量、质量缺乏考评标准和监督措施，你好我好大家好，分配上对不同岗位的技术含量与劳务价值的区别体现还不到位。同时，前期研发与后期技术支持等岗位的技术劳务价值也亟待通过量化、标准化来进一步体现和提高。二、提升企业人力资源管理工作效能的指导思想、预期目标与基本原则（一）指导思想。以实现全体员工的创业梦为指引，从满足每位员工的基本发展需求出发，以提高企业的整体运行效能、产品与服务质量、社会知名度与行业美誉度为核心，以转换用人机制和搞活用人制度为目标，以健全岗位管理制度（定岗定责，签订岗位目标责任书）和人员聘用制度（签订岗位聘用合同）为重点，进一步完善企业人力资源管理制度，调动全企业员工工作的积极性、主动性与创造性，为企业跨3越发展提供充分的组织保证和强有力的人才支撑。（二）预期目标。在企业全面实行人员岗位管理制度，落实部门用人自主权，建立符合企业工作、业务特点的人力资源管理制度，逐步实现由定式用人向灵活用人（跨部门调动、岗位间调整）的转变，深入推行岗位管理，逐步形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低，有利于人员合理配置，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的用人机制，实现人力资源管理的合理化、规范化与科学化。（三）实施原则。坚持“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的用人导向；坚持“德才兼备、以德为先”的用人标准；坚持“公开、平等、竞争、择优”的选人原则；坚持“统筹效率与公平，侧重效率、突出贡献、体现价值”的分配机制；坚持“以人为本，面向产品生产及销售业务一线，从员工中来，到员工中去”的实施方针。三、新形势下提升企业人力资源管理工作效能的主要举措（一）推进企业人力资源部门自身改革不言而喻，人力资源是企业存续的核心资源，更是企业发展的第一战略资源，客观来看，企业目前的人力资源管理尚处于相对传统的人力资源管理阶段，企业人力资源部门仅仅是一个行政职能部门，这在相当程度上影响了企业的发展和整个企业人才队伍素质的提高，客观上制约了企业各项事业的进一步、深层次发展。1、倡导树立“人才资源是第一资源”的观念要切实从把人当作“事情”来做转变到把人当作“资源”来开发，要对人这一资源进行最大限度地开发与使用，让每一个人都充分地迸发出工作的激情，发挥出自身最大的能量，并永葆发展后劲。要实现这个根本转变，我们就必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人才投资是效益最大的投资”4的观念，始终坚持“以人为本”，建立一种把人力资源管理同企业战略目标与整体发展规划紧密捆绑在一起共同发展的机制（建议实施股权激励、员工职业生涯规划，推行员工代表大会制度等）。这就要求我们要跳出现有人力资源管理机制的条条框框，树立与市场经济体制、企业跨越发展相适应的人力资源管理与开发的新理念，并通过开发、培育和挖掘人才的潜力，不断提高其工作效能，为企业创造更大的经济效益与更多的社会认同，最终实现个人职业生涯规划与企业发展的“双赢”。2、切实加强人才资源的管理与开发在人力资源管理上应该把工作重心放到对企业人力资源的规划、培训、开发、配置、激励、评价等战略性节点工作上来，真正为企业各类人才做好服务与保障工作。唯此，才能从根本上落实“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代要求，从整体上提升企业人力资源管理工作的水准，从而发挥出更大的作效用，创造出更大的价值。一是要善于从企业发展大局着眼，深入探究新时期、新阶段、新形势下，企业人力资源工作发展的内在规律，从服从和服务于企业核心主业发展的高度，清醒认识人力资源工作发展的新要求、新目标和新任务，切实转变部门职能，改进内部人员工作作风，始终围绕如何更好地实施“人才强司，科技兴业”的发展战略思路，不断提升企业人才资源开发和管理水平，最大限度地激活和调动“第一资源”，使人才优势切实转化为创新发展的驱动优势，自觉把服务决策、服务大局、服务发展、服务员工作为人力资源管理各项工作的出发点和落脚点。二是新形势下从事人力资源管理工作的人员必须具备扎实的专业理论知识作为职业发展的支持和保障。要通过进一步解放思想，把实践经验与专业理论知识有机紧密地结合起5来，根本改变以往人资部门给员工们的刻板官僚、墨守成规、按部就班的旧有印象，真正使人资部门成为懂得运用知识管理工作、超前服务企业人才成长、企业业务发展与企业战略决策的战略前端部门。（二）推动企业人力资源管理工作改革1、结合企业发展战略，超前制定相关人才发展规划当前，企业人力资源管理工作应更加紧密地与企业的日常管理和战略规划过程结合到了一起。通过针对企业发展战略和内部实际进行人力资源规划、制定政策及具体实施，可以实现具有行业竞争优势的人力资源配置，同时也可以把企业的战略目标和人才实现自身价值的目标有机地结合起来，并在革新过程中要充分发挥科学决策、竞争激励、监督制约等机制的促进作用。2、营造良好的人才干事创业发展环境企业作为员工职业生涯得以存在和发展的唯一载体，要尽可能地为每位员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与价值上的满足，为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的企业人才成长和发展环境，需要紧紧围绕人文环境、事业环境、工作环境、生活环境这四个关键环节，从细节做起，抓好落实。概言之，企业要千方百计地为各类人才、特别是为优秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他们施展才华和展示智慧的事业发展平台，唯此，才能最终实现企业与员工的同舟共济、荣辱与共，共同进步、共同发展。3、优化升级“选人用人”制度选人用人是搞好当前企业人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在、不折不扣的贯彻实施，选拔和使用与拟任岗位相匹配的适宜、得力人才，做到“人岗相配，人尽其才，才尽其能”，6方能为企业人力资源管理后续工作的有效开展奠定良好的基础。要做到选人用人的“公开、平等、竞争、择优”，就必须做好人资规划、工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等几项基础性工作，同时在选拔人才时要严格按照规定的招聘程序运作和完成相关的笔试、面试、考查等环节内容，通过层层科学严格筛选程序我们才能确保招聘到符合岗位要求的、高“性价比”的对路、可靠、适用、优秀人才。4、合理设立部门和岗位因事设岗，因岗择人，按岗定酬是进行科学人力资源管理的必然要求。首要是规范岗位设置，明确不同岗位的责、权、利并确保三者间的对等，按岗考核、按岗定酬、薪随岗变，从而实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、竞聘上岗，打破原有模式，着力推进岗位管理。企业员工聘用制定要按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，采取直接聘任、推选聘任等多种灵活任用形式。对应聘人员原则上应全部实行采取考试与考核相融合，笔试与面试相结合的方式，科学考核，择优聘用。5、建立健全科学合理的绩效考核制度绩效考核通常是指从企业的总体运营目标出发，建立一套系统的、规范的程序和方法对全体员工在其本职工作中所表现或引发出来的工作态度、工作能力、工作实绩乃至经济、社会效益等要素，进行以客观事实为依据的准确评价。这样有助于企业战略规划和员工个人发展目标的共同实现。在评价过程中，将管理、业务（销售）、技术和工勤等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，并构建相应考核量化指标体系及数据模型。把不同岗位的责任、技术，劳动复杂程度（难度）和承担风险的程度，工作量的大小（强度）等不同情况纳入考核要素并准确核定适宜权重，开展定期或不定期考核，并将考核结果及时反馈到本人和所在部门7主管，以利于督促他们进行自我调整、自我改进、自我提高，不断挖掘自身的工作潜力。同时，作为绩效工资、奖金分配与职务升降的基本依据和重要参考。正确的绩效考核结果必将有利于人力资源管理决策的科学性，能有效地激励员工个人斗志、鼓舞其士气。因此，必须重视考核的公正、公平性，做到对事不对人，将考核结果向所有被考核者公开，重视并及时做好相应的反馈沟通工作，确保考核结果的正确应用，产生正能量，切实提升岗位人员工作效能。6、完善促进人才合理流动的有效机制一是各类职务实行竞争上岗。根据实际工作需要，按需设岗、严格考核、择优聘任。这样利于形成企业人员“能进能出、能上能下、使优秀人才脱颖而出”的生动局面。同时，有利于调动他们工作的积极性、主动性与创造性。同时，加强聘后管理，促进人才合理流动，彻底打破原有制度僵化局面，充分激发各类人才的积极进取与创新创业精神。唯此，企业才能将发展中紧缺的高效能人才吸引进来，使企业的人才队伍资源更加充实，队伍结构更趋合理、队伍合力更加强大。二是强化人才的培养和储备，合理配置各类人才，进一步优化现有人才构成体系。同时，通过扩大培训规模、创新培训方式、提升培训层次增加企业高效能人才的数量。同时要建立相对应的人才储备库，构建人才供给的梯次替补供给动态模式，确保人才补给的及时充足与人员配置的优化科学。三是逐步建立完善的人员退出机制，促进人才实现合理代谢。企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化。特别需要强调的是为了避免关键岗位人员退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业8须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才和用好人才。四是要建立健全人力资源实际使用过程中的高、中、低搭配机制。这样不但可以在一定程度上盘活企业现有人才的“存量”，避免人力资源的闲置和浪费；而且有利于构建“高、中、低”与“老、中、轻”有机耦合的动态的“金字塔”型的良性人才梯队序列，形成企业人力资源结构的合理配置，充分调动、吸纳