传统企业如何做互联网+

资源配置到位才是“互联网+”战略落地传统优势和思维范式成为互联网化的束缚我们基本上都是范式[美国科学史学家、科学哲学家，托马斯.库恩所提出的专业术语，即一种思维范式、一个世界观，一个对需要解决问题更宽泛、更深刻的信念。]的囚徒——我以前成功了，我未来也一定成功；我今天是老大，明天还是老大；我的方法、思维方式和理念，因为成功，所以都是正确的——每一个人都会这样想，除了少数精英。对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自于“优势地位的束缚”——在工业革命时代的成功，同时也把我们的思维范式随之构建并巩固了，这种范式曾经帮助我们所向披靡。但是这种范式的根本是优先去追求效率——因为只有效率越高，才能跨越平均法则，以低于整个产业中的成本去灭掉竞争对手——致力于减少浪费、提高效率的科学管理之父泰勒以及把科层视为社会组织核心的马克斯•韦伯的管理体系占据了主流。于是，制约和阻碍我们前进步伐的，来源于我们头脑中固有的管理范式——以效率为中心、以科层为导向，但是在移动互联网时代，这些体系或许出现瓦解。另外一个重要的阻碍和制约，是我们曾经引以自豪的成功优势地位——成功的优势地位会让你长期被成功蒙蔽双眼，束缚手脚；不敢或者根本就没意识，没有投入足够多的资源在互联网化的创新上——“互联网+”上那么一点点销量的增长根本无法满足整体增长需求——但是这个如果持续升高的话，未来将是非常恐怖的。“互联网+”的竞争对方已经在最辛苦的时候为未来打下基础，一旦在风口上爆发，就是坐飞机也很难赶上。因为牢牢的占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓；当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当你的发展中存在优势地位束缚的问题，往往会不断地扯皮相互指责，寻找其他貌似正确的原因，从而错失了有效的应对措施和时间。互联网所带来的颠覆性创新通常会推动新市场的产生，即创造消费、引导需求。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的先行优势。但是，“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上，很难将足够的物质、人力、资金集中在细分市场、小型市场的开发上，最终导致突破性创新的动力不够。一个营收100亿元的品牌只要获得10亿元就能实现10%的增长，而一个800亿元的品牌则需要80亿元才能实现10%的增长，在新兴市场和老市场的选择中，在互联网化的进度和项目选择中，大规模和高价值的企业规模发展得越大、品牌价值越高，越成功，在新兴市场和互联网化领域中所发挥的企业增长引擎作用就会越弱。但最终问题是：这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场、缘边地带、创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能在将来会发展成为大市场、主市场，大项目。对互联网时代市场转变和消费者变化的战略性失察乔布斯说：忘掉调研吧，因为消费者根本不知道他们需要什么？所以调研不一定正确。老福特说：你如果问消费者需要什么，他会说需要一台更好的马车——消费者对技术创新的潜在需求是无法描述的；定位之父特劳特对传统的调研、顾问、咨询呲之以鼻；硅谷之父史蒂夫布兰克说：未经验证的假设都毫无用处。这都是在说明一个问题，消费需求的变化不确定，而互联网时代这种不确定性数倍的加剧。用传统量化的数据分析预测高度不确定性的未来本来就是一个伪命题。这还不是问题，更大的问题是，哈默说过：如果景点的商业模式突然导致公司死亡，唯一的可能就是环境本身发生了巨变。我们这个时代最鲜明的特征，不是发达的通信让世界变平了；不是中国和印度经济的崛起，也不是全球气候越来越恶劣。我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化。消费需求变化的不确定性（质量）以及变化的急剧性（速度），将会导致传统企业对市场转变和消费者的变化严重失察。而依照过去成功路上所取得的经验，同样开展了各种复杂的市场研究和市场监测活动，进行了市场研究、品牌战略、市场策划以及产品测试，也陆续推出了各种具有卖点的貌似新产品，但是总是没有突破性的发展——你终于找到原因了。对互联网带来变化的严重失察，已经让你的企业整体落后于变革的曲线，已经差了几条街。在传统企业的组织结构中，越是高层就越拒绝改变，越是高层就越听不到一线的炮火，越是高层越不愿意相信从前线来的警钟——科层结构，让我们的高层不仅仅远离了一线，而且越来越高傲，以至于不愿意察觉这个瞬变的时代。有些传统企业虽然已经意识到消费者发生了战略性的变化，核心市场的消费群体因为收入的提升已经纷纷逃逸，而自身因为优势地位的束缚，不敢或者没有大胆自我创新，在战略取向上，继续依赖业已式微的传统方式。未重启与变化同步的互联网思维变革创新之时，也是失守之刻。这也是传统企业进行互联网化的创新成功率不高的原因——根源在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，主流消费者的需求非常清晰明了；绝大多数创新在本质上都是延续性的，因此大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定性的互联网，能够催生新市场的颠覆性创新，消费市场的需求却相对较为隐藏，与延续性创新相比较，市场需求没有那么的明显。以市场需求来看，在高度不确定的、充满动荡的移动互联网时代，一个连消费者自己都说不清楚的市场，是没有办法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。相应的，对于隐含的市场需求，市场研究人员、策划人员以及技术研究人员，一直找不到行之有效的颠覆性创新策略——问题不在于你，而在于整个战略性的环境剧变，你我都没有办法去预测。一个消费需求都如此，我们在战略的若干方面，根本无法跟上变化的步伐，更别提超越它了。与此同时，移动互联网给传统企业带来的关乎市场、财务、社会、环境以及政治上的风险却越来越大。在过去，传统企业很自信自己的战略方向，却很少反思。但而今，如果每天不战战兢兢、如履薄冰的思考战略方向，不去洞察每天日新月异的变化，不在公司运营上迅速做出调整的话，第二天或许就是险境。互联网化创新管理体系的系统性失灵未来，唯一确定的就是高度不确定性；唯一不变的就是一直在改变。但是你会发现，很少有公司在环境变化前主动进行自我调整。导致不能互联网化的第三大问题为创新管理的失灵。不是产品质量缺陷、不是没有推出实施O2O的布局，不是没有运用互联网工具，不是技术和研发团队没有尽力，也不是没有互联网化的战略和策划，而是企业之魂——创造这个体系的内部流程存在一些失灵之处，从基础研发到新产品的营销创新，面对互联网的挑战，整个链条上都或多或少存在问题。当年牛仔品牌李维斯以结实、耐磨的布料技术领军整个牛仔市场多年，但是后进入者慢慢也研发出同样的布料，并进行更多的改进和颜色，而李维斯品牌却一直坚守原有“结实、耐磨”的竞争优势，直到变成了整个牛仔服装市场普遍的竞争条件。当以互联网化作为竞争先发优势杀入市场，但整个市场都是互联网化的企业时，互联网思维已经成为一种竞争的基本条件，先发优势不复存在。当某一个企业领先使用了微博、微信，具备了先发优势，但是整个产业所有战斗的“小伙伴们”都会熟练、顺溜的使用微博、微信甚至更多，领先企业所能做的就是——企业应该继续保持互联网化创新的动力和优势。如果创新出现失灵，系统就会失调。我们可以看看，创新系统失调的原因：从企业来看，营销人员当然愿意干老事情；搞一个新品推广需要大量繁重艰辛的工作还不一定能挣钱；虽然你给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但是耳朵里面灌输的是一套，创新机制激励的是一套，薪酬体系奖励的又是另外一套；从市场而言，传统渠道销售比电商要轻松容易得多、风险性小一些；尽管老大们的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜的时候，却发现线下传统渠道卖个1000万，不花费什么力气，线上卖100万，还要费老大的劲。为了保证老产品、老渠道，在渐进式创新和维护性创新上做的工作远远大于互联网的颠覆性创新，不仅仅在研发上，在市场、营销、考核上都抵触和故意控制突破性创新，以力求避免影响到传统的主力市场的发展。这就是面对互联网创新系统失灵的纠结和难以取舍，但是必须取舍，做一个能够迅速自我调整的公司。因为在传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前的时候，留给新生企业大量的市场机会。移动互联网的突破性创新在初始阶段，先天具备的细分市场、小市场对于新生企业品牌而言，已经足够很满意的填饱肚子了。而这些市场对大企业而言，却满足不了增长，甚至连牙缝都塞不了。这样也能解释为何大量的互联网创新会出现在新生梯队之中，而很少出现在传统企业内部，新生企业的创新活力远远大于传统企业。因为重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化创新失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。但是我们也能大概识别——最显著的识别线索在于“互联网+”创新资源的投入是在渐进式创新还是突破性创新之上。你是否有支持高风险“互联网+”创新的机制；你是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重视初始市场较小、细分市场不大、而未来增长却颇有空间、占位具有战略性的突破性创新；是否愿意将企业的价值观、管理体系以及资源重点保证突破性创新的发展。你现在是否明白为什么在诺基亚内部产生不了小米；是否明白微软和雅虎在移动互联网的脚步上失去先机；是否明白新兴的互联网企业也能够遇到和传统企业一样的系统失灵问题；是否明白当系统限制了寻找新的机会和创新产品之后的固化和僵化？互联网化创新人才的流动性与储备不足葛优在《天下无贼》里说了句名言：“二十一世纪最缺的是什么？人才。其实人才从来不是您所缺乏的资源，而缺乏“创新人才”这一特殊“规格”——这里所指的是部分企业缺乏良好创新战略实施的自下而上的领导者、创新者以及所配套的环境、氛围、团队和文化。导致传统企业“互联网+”步伐停滞的重要原因，不仅仅是技术创新领域的人才缺乏，更重要是在管理创新、商业模式创新、营销创新、消费者把握创新趋势等关键领域缺乏必要的能力。正如作家乔治•季德尔所说：资本是一种稀缺资源，人们应该不惜一切代价保护资本。但是在移动互联网时代，看看企业大量的现金储备和风投资金就明白，现金不再是稀缺资源——吸引和有效配置移动互联网时代的合适人才，拥有抓住发展机遇的能力才是真正的稀缺资源。不能转化为市场优势的技术是无本之木，没有来自于对变化深入了解的技术创新是无源之水，缺乏创新领导、团队和员工的创新是无基大厦——在互联网化挑战中，最活跃的经济资源是具有创新意识的领导者、团队、员工。拥有强势文化的企业对互联网化的突破性创新人才，会严格的遵循内部提拔政策，以符合持续性创新的需要，往往无意识的造成了突破性创新技能的缺口。一旦外部环境发生了新的挑战，竞争加剧，人才贮备和突破性技能培养出现时间迟滞，往往反过来阻碍你的企业发展。但是恰恰是，当前就是外部环境急剧变化的时刻！人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以自豪的一个战略优势，公司的人才留存率非常高——而恰恰这一优势却成为了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。《财富》杂志的文章指出，3M公司的政策长此以往促使其很难从其他公司挖人，甚至有猎头公司感叹：我们从来没有成功地从3M公司挖到过人。何曾相似，没有创新人才的引进，何以去领导甚至对抗移动互联网企业的急剧变化？——3M公司的案例引发了思考和问题：为何强大优势变成了一种劣势？作为创新性技能的载体——创新性人才成为传统企业内部晋升规则的一种责任和义务。尚不谈你的IT经理们对创造那么一点点效益的互联网化人才的抵触和抗拒，你的企业所沿用的创新人才机制，在这个挑战时期就会带来负面的效应。即使是“互联网+”走在前面的企业，依然建议不要发生“在增长战略或执行技能上过于依赖某些关键的人物，而并非一个体系”。迪士尼先生离开迪士尼公司之后，迪士尼公司出现了下滑；盛田昭夫退休一年后，索尼公司增长出现停滞；史蒂夫•乔布斯于1985年离开苹果公司，3年后苹果公司遭遇长时间的业绩下滑，10年后重返苹果，公司随即出现复兴。传统企业老板作为企业的领军人物、灵魂人物，面对移动互联网新兴的技术力量，在知识的掌握、