丰田方式精益生产.

——TheToyotaWay引言丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉动式生产精益生产的外延：采购上：精益化采购销售上：精益化营销丰田营销理念：顾客第一经销商第二制造商第三制造商经销商顾客精益生产的精益思想可推广应用于各个领域丰田未来丰田生产丰田营销丰田文化丰田用人丰田管理丰田历程丰田模式第一篇：丰田历程一、艰难起步1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想；1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步；1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史；1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产；1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点；1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革；1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；二、快速发展单位:万辆陆地巡洋舰鼻祖巡洋舰BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300丰田F1赛车第二篇：丰田生产丰田的精益生产方式精益生产的基本思想可用一句话来概括，即JustInTime（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。丰田的JIT生产方式彻底合理化智能“自动化”“三及时”活用“看板一、彻底合理化丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。彻底消灭浪费生产现场的浪费生产过剩的浪费丰田认为：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。生产现场的浪费：生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。生产过剩的浪费：生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。八大浪费：工人动作研究遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。零库存、零距离、零缺陷。整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板后拉动式生产柔性生产线能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。二、“三及时”“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。三、智能“自働化”自动化——手工作业加工向机械加工的转移自働化——赋予机器以人的判断力，自停控制不正常情况；出现故障就立即自动停机——防错装置的使用——操作人员有停线的权力一个流目视管理工作标准化现地现物全向沟通5W自働化八种常用方法零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是一批一批；作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员走；工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品；不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。一个流标准：衡量事物的准则。工作标准化标准化：为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准。定义：是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。目视管理含义：使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。Poka--yoke无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。定义：亲临现场查看以彻底了解实际情况现地现物系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。定义:全向沟通沟通交流辩论趋同现状调查确定目标分析原因安排对策分头调研集中汇总各抒己见多方论证实施对策各施己长各负其责监测评估固化巩固总结反思互查互纠集中通报LT（LearningTeam）活动流程图全向沟通大野耐一问：“5个为什么”的事情：5W问：“机器为什么停了？”答：“机器超负荷，保险丝断了。”问：“为什么会超负荷？”答：“因为轴承润滑不充分。”问：“为什么没充分地润滑呢？”答：“因为润滑泵供油不足。”问：“为什么会供油不足？”答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”问：“为什么会磨损了呢？”答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”为什么为什么为什么为什么为什么改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度。因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准。改变采购政策因为购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜更换机器衬垫因为机器的衬垫磨损修理机器因为机器漏油清除地板上的漏油工厂地板上有漏出的油各层次的对策问题层次5个为什么方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。5W系统地更深入地挖掘问题的根本原因，以找出根本解。5W作用和目的:5W1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点（POC）基本因果调查4.5个为什么？调查根本原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化了解情况调查原因丰田公司5W流程真正的问题为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？直接原因原因原因原因原因5W四、活用“看板”看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。功能：提示作业的情况；与生产设备一起操作。第四篇：丰田管理丰田的管理模式“球队型”组织“舶来品”制度“挑战计划”全球人事制度丰田的超速管理模式管理12要诀一、管理12要诀：管理者是建议者、计划者，而非监督者、管制者更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了使作业体系能够运作的更为有效率。为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因且能解决。1234管理并非管制管理是为了更高效运作管理是择重先行管理是现象内因的管理一、管理12要诀：管理不是发生错误以后的善后补救，而是防患于未然的事前管理。QCD主管根据质保的标准，确立防患于未然的体制，并由制造、检验等后序部门，事先向企划、设计等前序部门提出所需的事项。管理特性受过程支配，目标代表所有结果，无论成与败，都要看过程管理的优劣而定。为完成目标值，按计划实施后，检查确认结果，针对达成率、生产效率或投资效率做多方面的考评、反省。5678管理是防患于未然管理是QCD主管的过程控制管理是结果与原因的管理管理是对“三率”的考评注：QCD即Quality品质、Cost成本、Delivery交货期。一、管理12要诀：管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法，运用分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确立一个标准化章程，避免失败再次发生。管理者的工作目标都必须通过下属才能实现，上司目标的完成完全是靠下属努力的结果。管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。9101112管理要有明确的目的管理就是防止重复犯错管理是督促和协助下属管理就是系统协作二、“球队型”组织：丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。三、“舶来品”制度：1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件；到1955年，达到1000件；到1965年，达到10000件；从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。※无止境的全员改善周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”治国如此，办企业亦然！——这也是丰田改善制度所追求的境界。全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。四、“挑战计划”：三项改革五大主题人挑战计划才“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充满活力地进行工作“。三项改革：第一提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；第二对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；第三组织、管理上的改革。五大主题：一、消除论资排辈的要素：将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩；停止6级业务能力工资的考核点；二、以普通员工为前提进行培养和有效利用：专门人才的培养：具有很强的专业能力；具有能够自行设计课题并解决该课题的能力；具有推动事业发展的领导能力；具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。五大主题：三、有计划地培养人才和明确培养责任：由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任；四、建立起新型经理的形象：针对经理的考核要素进行全面修改；五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。第五篇：丰田文化丰田的企业文化丰田企业文化关注人性追求创新丰田宪法愈战愈勇一、追求创新福特的“大规模生产模式”不适用于日本改进福特的生产体制设计制度，鼓励员工创新JIT生产模式如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。改善制度奖励制度产品研发周期降到14个月混合动力技术走在尖端丰田宪法“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”——日本经营专家上野明。1972年，丰田制定了《丰田基本理念》，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现《丰田基本理念》等，可谓之“丰田宪法”。1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：丰田宪法：一．遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民；二．尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献；三．以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设；四．致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务；五．以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化；六．通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展；七．以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业文化技术创新管理创新制度创新全