第八章供应链管理概述

第八章供应链管理第一节供应链概述第二节供应链管理概述第三节供应链物流及其管理一、供应链的概念及内涵早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。——更大范围、更为系统的概念到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。——对供应链的认识形成了一个网链的概念（一）供应链的概念第一节供应链概述（1）中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。（2）美国SC协会：SC涵盖了从供应商到用户的用户，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划（Planning）、寻找资源（Sourcing）、制造（Making）、交货（Delivering）和退回（Return）等5种基本流程来表述。（3）美国资源管理协会：一个整体的网络用来传送产品和服务，从原始开始一直到最终客户（消费者），它是藉由一个设计好的信息流，物流和现金流来完成（4）美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.,APICS，创建于1957年）：①SC是自原材料供应直至最终成品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；②SC涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。。面粉厂食品厂设备厂三全食品厂批发商零售商供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、一直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。supplychain—供应链马士华二、供应链的结构核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型供应链的四流生产厂家供货商零售商批发、物流消费者物流：实物形态，单向流通商流：接受订货、合同、双向流通资金流：货币形态、单向流通，是以上三项流通的结果信息流：物流信息、商流信息、双向流通物流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造和运输产品。流向流速距离流量商流是一种货币为媒介的买卖交易，其最终目的是实现商品的价值供应链的主要流程资金流主要指资金转移，包括付款、付息、转移融资等方面的活动过程。三、供应链的特征及类型（一）供应链的特征复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。（二）供应链的类型（1）稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（2）平衡的供应链和倾斜的供应链当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。（见图）•平衡的供应链与倾斜的供应链客户需求供应链容量客户需求供应链容量效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。（区别见表）（3）效率型供应链和反应型供应链有效型供应链反应型供应链基本目标以最低的成本满足可预测的需求尽可能地对不可预测的需求作出反应，既不要缺货断档，又不要盲目库存制造的核心保持高的平均利用率消除多余的缓冲能力库存策略追求高收入并使全面库存最小化消除大量的零部件和成品缓冲库存提前期尽可能短的提前期（在不增加投资的前提下）采取主动措施以缩短提前期供应商的标准以成本和质量为核心以速度、柔性、质量为核心产品设计策略功能效应最大化而成本最小化用模块化设计，尽可能减少产品差别（4）推式与拉式供应链44“推式”：基于预测面向库存或销售而生产“拉式”：按订单生产•产品是标准件，几乎没有差异性，而且需求量大。•可以了解到相关需求，并且没有大的变化。•客户希望立即以“货架品”（成品）供货。•产品配置变化很大，并且经常变化。•需求不可预测，而且变化很大。•因为可以得到其需要的准确的产品配置,客户经常准备好等待配送。一、供应链管理的概念供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。第二节供应链管理概述辅料厂设备厂面粉厂食品厂批发商零售商供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”1美国生产和库存控制协会(APICS)第九版字典为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。2全球供应链论坛总部设于美国俄亥俄州立大学3《物流术语》利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。4马士华语供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。1、一体化管理模式2、全过程的战略管理3、全新库存观4、以最终用户为中心（一）供应链管理的特点二、供应链管理的基本内容1、计划2、采购3、生产（制造）4、配送5、回收（退货）（二）供应链管理的基本内容1、合作机制2、决策机制3、激励机制4、自律机制三、供应链管理的运营机制四、供应链上的牛鞭效应“牛鞭效应”，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家HauL．Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。（一）“牛鞭效应”概述牛鞭效应基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。1、需求预测修正2、价格波动3、订货批量4、短缺博弈5、库存失衡6、缺少协作7、提前期（二）“牛鞭效应”产生的原因1、增加了生产成本2、增加了库存成本3、延长了供应链的补给供货期4、提高了供应链的运输成本5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本6、降低供应链内产品的供给水平7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响（二）“牛鞭效应”对企业造成的危害（四）“牛鞭效应”的对策1、提高预测的准确度2、实现信息共享3、业务集成4、订货分级管理5、合理分担库存6、缩短提前期7、采用业务外包8、建立伙伴关系一、供应链物流管理的模型第三节供应链物流及其管理客户合作伙伴供应商合作伙伴采购制造装配订货处理库存控制分销供应链物流管理供应商供应商的供应商用户用户的用户核心企业EDIERPCM互联网BRPJITECRQRTQM二、供应链物流管理特点（P2571、客户物流---供应链物流的起点2、核心企业---供应链物流的协调与管理中心3、企业接口管理—供应链物流管理的利润源4、现代信息与网络技术—供应链物流管理实现的基础前提5、现代管理思想与方法—供应链物流管理实现的理论保证三、供应链物流管理的六大转变（P2581、战略协作2、流程集成3、信息共享4、关系管理5、目标成本管理6、虚拟集成化补：供应链管理与企业管理、物流管理的关系①强调系统观念②强调和依赖战略管理③集成的思想和方法④具有更高的目标1、供应链管理与传统的企业管理供应链管理是传统企业管理的更高层次供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合作性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接，共享各种信息）技术支持不提供提供质量控制检查控制质量保证（并行工程，TQM）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商（网络）传统物流管理是对一个企业内部的物流进行管理，SCM是对链上企业业务活动中各方面关系的管理，是跨企业的管理。SCM是传统物流管理的高级形态。它是在传统物流的基础上发展起来的，实质上是物流管理的逻辑延伸，SCM的概念包含物流的概念，物流是SC系统的子系统，物流的运作必须服从SCM的整体安排。传统物流在管理上是一个计划的机制。主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。ＳＣＭ同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。3供应链管理与传统物流管理的区别传统物流管理主要关注企业内部的功能整合，而SCM则强调企业之间的一体化。SCM需要高度协调互动，所以关注企业之间的相互关联。如存货以何种状态存放于何地；在何时执行何种计划；SC系统如何布局和选址；信息共享的深度；所获得的整体效益如何在成员之间分配；SC成员共同制定整体发展战略等。SCM与垂直一体化物流不同，更多是在自己核心业务基础上，通过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外包的”。3供应链管理与传统物流管理的区别物流管理(国标)为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”管理对象是“物流活动“即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输，储存、流通加工、配送和信息处理等，基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务最根本的指导原则是保证物流合理化。4、供应链管理与物流管理的区别在很多国家，物流和供应链管理被认为是相同的活动,这是错误的，忽视了个性和复杂性这两个概念。供应链管理与物流管理的区别研究范围不同物流管理被认作组成世界水平供应链管理的三个领域之一。第一个领域是供应管理，涉及开发和整合供应商关系；第二个领域是需求管理，使用技术来准确预测需求并开发客户关系；第三个领域是物流管理，关注供应链上的产品移动和储存。层次不同物流是一个计划系统和结构，它试图为产品和信息流经企业开发的一个简单计划；供应链管理不但提升了这个观念，并且尝试和其他供应链成员创建协作关系，无论他们是下游的客户还是上游的供应商都予以考虑