人际冲突的处理

人际沟通苏仙区许家洞卫生院20苏仙区14.7.12第一节人际沟通概述一、定义：人际沟通又叫人际交往，是指人与人之间的信息传递和情感交流过程。人在醒着的时候，大约70%的时间，都花在这样那样的沟通过程中的。我们与别人交谈、读书看报、上课、听广播、看电视、上网都是在进行沟通。沟通的广度和方便程度是生活质量的重要体现。在工作组织中，人际沟通又是群体沟通、组织沟通的基础，有效的管理沟通都是以有效的人际沟通为基础和保障的。二、意义和作用1、可以增进知识和经验2、有助于人际关系的协调与改善3、有助于客观地认识自我4、有助于心理健康5、是营造高效工作团队的重要条件6、是组织管理的基础三、人际沟通的原则1、与人为善的原则2、以诚相待的原则3、谦逊不媚的原则在人际交往中，切记自以为是，高高在上，也不该低三下四。对上阿谀奉承，对下专横跋扈。这既不尊重自己的人格，也不符合道德规范，当然不能赢得别人的尊重。4、利义结合的原则(精神交往和物质交往相结合)在人际交往中,物质交往和精神交往是相互联系和相互制约的关系,而精神交往往往渗透在物质交往中。这是因为，物质交往作为一种社会活动,体现了人们一定的思想愿望和要求。在实际生活中，人们不会无缘无故地给予，也不应该无缘无故地索取,物质交往往往是受思想感情支配的结果,不可能把两种交往截然分开。一般来说,如果是为了表达彼此之间的感情或增进友谊,适时、得体、恰当地进行物质上的礼尚往来，是应该的。5、灵活多变的原则人际交往是一个复杂的系统，沟通和交往的形式和方法也要以变应变，即对不同的人和事，要采取不同的对待方法，要具体问题具体分析，灵活多变，讲究策略。6、逐步发展的原则人际交往，一般都有一个逐步发展的过程，即初交、常交和深交三个阶段。第二节人际冲突一、人际冲突的产生人际冲突指个人与个人之间发生的冲突,即由于个人之间生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。人际冲突往往使人际关系恶化，人际沟通受阻。二、人际关系冲突对企业的影响在企业的日常管理运作中，人际冲突问题是一个非常普遍的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。调查显示，如果一方在职位与报酬上明显超过另一方，则人际冲突的可能性显著提高。研究表明，绩效问题的原因，65%是由员工冲突造成的，员工会把42%的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约1/3的时间花在解决员工的冲突上。公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。正因为如此，有些管理者往往视而不见，认为会自动消失。但是，往往由于工作上产生的一些误会，可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂若继续积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑、合作信任的基础被破坏，就会制造一种敌意的团队氛围，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、心理闭锁、拉帮结派，造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关，最终可能会导致企业的倒闭或破产所以作为管理者应当正确引导工作关系中的人际冲突，促使企业稳定，使冲突管理处于良性发展状态。在企业的运作过程中，一旦发现员工之间的确存在冲突，管理者应要求双方必须主动化解矛盾，彼此做出解释，鼓励双方看到积极的一面。同时，管理者应要求双方做出承诺，将双方都希望达成的期望值列出，在此基础上，再列出双方都希望达成的结果，鼓励把实际存在的冲突与感觉上的误会分清楚。管理者要学会正确地处理冲突，并引导它们往好的方向发展。有时候，一次面对面的沟通并不能彻底解决人际冲突，还必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。最重要的是向发生冲突的双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责，并且要告诉双方必须对改善冲突都做些什么。有一点是需要反复强调的，那就是企业对他们的期望是什么。换句话说，企业希望的，是一个完满的结局。三、人际冲突在组织内部表现1、纵向冲突指的是组织内部不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的，下属之所以反抗，是因为认为那些控制太多而侵犯了自己的工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。2、横向沟通指的是组织内相同级别之间的冲突，这一冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。组织内冲突不仅存在于人与人之间，也存在于同一组织中的各部门之间，例如在报酬公平性和福利计划等方面由于不平衡而产生冲突。四、人际冲突在组织外部表现组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。第三节人际冲突产生的原因一、误解二、个性差异三、观念差异四、工作方式五、方法的差异六、缺乏合作的精神七、工作中的失败八、追求目标差异九、欠佳的绩效表现十、对有限资源的争夺十一、文化及价值观的差异十二、工作职责方面的问题十三、没有很好地执行有关规章制度•归结起来,人际间之所以发生冲突，通常是双方一起商讨事情或解决问题时，遇到下列三种情形：•其中一方的利益受到威胁；•其中一方的行动与决议遭到对方反对；双方所持的意见无法获得一致的协定。第四节人际冲突的处理方式人际冲突管理是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义界定为两种冲突：一、在某些实质性问题上的不相容的利益；二、包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量。冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、妥协、强迫、与合作。•一、回避回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。•当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响。•但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：•1、冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。2、当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。•讨论:•你的同学或朋友借了你的钱却忘了还了，你会怎么办？•如果你让对方还钱，你会多大程度赞成以下的陈述：•1、我的做法会得罪朋友•2、朋友会觉得我很小气•3、朋友会觉得我不够友好•4、朋友会认为我没有人情味•5、我们的关系不会像以前那么好•6、我们的交往频率会下降•二、平滑平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。•采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当以下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：•1、当冲突双方处于一触即发的紧张局面。2、在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。•3、冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。•三、强迫强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。•在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。••当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。••在以下情况下，运用这种方式具有一定的作用：1、必须立即采取紧急的行动。2、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。•四、妥协妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：1、管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。•2、也可能放弃了其他更好的解决方式。•妥协是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。•根据维斯有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”•这种解决冲突的管理方式适用于一下情况：（1）对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。（2）达成的协议不止一个。•五、合作合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。•在下述情况下适于采取合作的管理方式：1、相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。2、一致的协议对各方有利。•采取合作管理方式应遵守的原则：•1、在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。2、在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。3、在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。4、不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。5、目前所做的永远比过去重要。•利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。•案例:•上周五的一个课间,林萧因急事急匆匆从外面跑进教室。没想到，还没跑到自己的位置，就被杨雷的脚绊倒了。当时他正将腿伸到过道上跟同学聊天。顿时，林萧摔了个跟头，杨雷的脚也被踩痛了。可还没等林萧爬起来，杨雷就生气地吼道：“你没长眼睛呀，怎么往我脚下踩呀？”•问题：如果你是林萧你会怎么办？•为了建立良好人际关系，化解人际冲突，提高社会适应能力，提供几项意见供大家参考：•1、沟通时要坦诚，接纳彼此的看法，并积极地倾听对方所表达的信息；•2、彼此的要求和请求要合情合理；•3、培养幽默感，给予对方适度的赞美；•4、主动地关心对方的成长与幸福；•5、尊重他人的自由与适度地自我肯定表达。•当我们处在冲突的情境或有人际冲突上的困扰时，可以从以下几个步骤与方式予以解决：•1、意识到冲突的存在；•2、有面对冲突的勇气与决心；•3、双方进行沟通、交涉；•4、找出问题的症结和冲突所在；•5、想出解决的方法及该进行的步骤；•6、付诸实施并检讨其有效性。•如果已经为人际关所困扰，其改善的做法亦可有如下数点：•1、认知改变与重建•改变是过程而不是奇迹，不要建立在“别人应该知道我的意思”之错误假设上来与人沟通。•2、行为改变与尝试•改变目前一成不变的行为方式；不要划地自限，自筑围墙，把自己围起来，或高筑围墙与人沟通。可尝试新的做法与表达，或有不同的效果。••3、态度改变与关系重建•以专注、倾听、接纳、同理、尊重、真诚、积极关注的态度化解彼此的敌对，重新建立更为友善的关系。•4、沟通分析与练习•透过录音机，无意间录下自己平时与人的对话，做为检视，改进自己沟通方式之参考，并勤加练习学得的沟通态度与技巧。•若能如上所述，你将生活的更充实、更健康。人际冲突解决能力自测•下面有10道题，每道题有四个被选答案。请根据自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。•1、假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起来，你会怎么办？•A、他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，我也与他打招呼•B、请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系•C、从此不再答理他，并找机会报复他•D、我将