企业战略管理培训第1章-战略概念和战略制定过程

|1第一章战略概念和战略制定过程（建议在阅读本培训资料后再重新本章）我们在本书中将首先回顾已有的关于战略概念的主要定义，然后提出一个我们认为涵盖了战略概念诸多范畴的综合性定义。相比之下，战略制定过程更加难以理解和把握。战略制定过程的第一步是确定负责制定和实施战略的关键人员：他们应当作为一个整体的团队工作，还是应当在各个独立的小组分别工作？他们之间的信息如何传递？第二步是确定这些小组需要完成哪些工作、以怎样的顺序完成。他们应当按照固定的规则、根据日程表工作，还是以更加灵活的方法处理事务？战略制定过程将在多大程度上明确地向企业内外的相关利益者进行阐述和交流？这一过程的严格性和合理性如何？这一过程应当主要依靠规范的分析工具来完成，还是曲无序的交易来完成？交易是否应成为战略制定的主导力量？所有这些问题都是战略制定过程的一部分。战略概念的不同范畴我们可以把战略看作是一个涉及企业所有重要活动的多维概念。这个概念能够为企业提供一种统一感、方向感和目的感，并且帮助企业为适应环境变化而作出改变。1、战略是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法这是战略最古老、也最传统的定义之一。首先企业需要确定企业的长远目标。这些目标应具有一定的长久性，除非外部或内部条件变化要求对长远目标进行重新规划，否则就不能改变。如果企业的高层没有足够的理由犹豫不定，盲目地改变企业的目标，这对企业是一种具破坏性和干扰性的行为。如果不经常地改变企业的战略方向，会使企业的相关利益者，尤其是客户和雇员无所事从。建立稳定的长期目标本身，并不排斥持续研究和调整企业目前的发展规划。要作这种调整，首先要重新审核短期的战略行动计划，还要寻求短期与长期规划之间的共通点。最后，资源配置战略实施的最重要步骤。战略实施的一大要点是协调战略目标和行动计划，另一要点是分配人力、财力、技术和资源，这才能保证战略的一致性。2、战略确定了企业的竞争领域|2战略的中心问题是确定企业当前和今后的业务领域，这使战略成为处理企业发展、多元化和撤资等问题的基本考虑因素。确定规范的战略规划过程的关键第一步是进行有效的业务划分。我们要解决的基本问题就是：“我们的业务是什么？”这个问题可以引出两个结论，一个是：“我们有哪些不该从事的业务？”要求我们作出放弃某些业务的艰难决定；另一个推论是：“我们有哪些应该业务而尚未业务的业务？”这个问题将要求作出进入某市场和多元化业务的决定。第一次对经验丰富的管理团队提出这些问题时，却很难得到有普遍共识的明确答案。管理人员往往在确定业务范围的标准、业务单元的协调统一、甚至各业务单元负责人的职责等存在分歧，业务划分最终将极大地影响企业的组织结构，上述问题变得更加错综复杂。业务划分是进行业务分析、战略定位、资源分配和业务组合管理的关键。由于目前没有明确的方法可以保证业务划分必定产生正确的结果，因此与其说是一门科学，不如说是一门艺术。业务划分的本质包括选择业务单元将要服务的客户以及因此将面对的竞争对手。在当今快速多变的环境中，不断的变化影响着业务活动和竞争对手，使这种选择成为一个动态的过程。另外，由于大多数业务是在全球范围内竞争，确定竞争对手成为了一项极其困难的任务。因为企业将同时面对全球、区域和本地的竞争对手。如前所述，业务划分和企业现有的组织结构是紧密关联的。如果引入新的组织形式，形成更加紧凑、更加扁平化的组织结构，还将出现其他的业务划分范畴，包括业务流程和核心能力等。3、战略是为获得可持续的竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部环境中的优势和劣势作出的反应。战略的核心目标是在所参与的领域获取相对于竞争对手的长期可持续优势，竞争优势来自于对企业各种外部和内部影响因素的彻底认识。外部必须确定行业的吸引力和发展趋势，以及主要竞争对手的特点，也就是企业所面对的机遇和威胁。内部而言，必须评估企业的竞争能力，进一步发挥优势、克服劣势。战略可以帮助企业把外部环境和内部能力合理地匹配起来，战略的作用不是被动地对外部环境带来的机遇和威胁作出反应，而是持续、主动地使企业适应外部环境的变化。从这个角度看，业务战略的基本框架有三个值得关注的要素：业务单元，即分析的主题；行业结构，它决定着关键的环境发展趋势；内部竞争能力，它决定着关键的环它决定了竞争的方式。图1.1阐述了这三个要素如何为企业提供处理战略问题的框架；以及这些要素如何成为决定战略制定和实施的关键因素。企业的长期目标、战略行动计划和资源分配优先原则要受到一系列条件的制约，这些条件|3包括：业务单元希望在企业的业务组合中扮演的角色；行业结构中的有利和不利趋势；以及为了达到所希望的竞争地位而必须建立的内部能力。图1.1解释企业赢利的基本框架业务使命业务范围和核心竞争力选择参与竞争的领域竞争定位行业结构获取可持续竞争优势影响行业赢利性的因素优势和劣势机遇和威胁战略制定和实施确定和执行管理任务MichaelPorter提出了著名的五力模型（Five－ForcesModel），用于解释行业中存在的不同的盈利能力。他还提出了目前广泛被应用的价值链模型（valuechainModel），帮助对同一行业中竞争的企业进行业务细化。波特认为行业结构解释了利润的可持续性与交易和直接及间接竞争对手的关系，与直接的竞争对手相比，不同的利润水平取决于不同的竞争定位。从竞争优势来自企业经营业务的能力：成本低于竞争对手，通过不同的方式为买家创造价值，从而使企业获得较高的溢价。4、战略是从企业、业务和职能的角度确定管理任务的方法确定企业战略时，有三个完全不同的重要角度：企业和职能角度，这三种角度有截然不同的管理责任，从企业角度出发的战略涉及需要在全公司范围内准确完成的任务，包括确定企业的总体业务使命，审核在业务和职能层面上制定的规划是否有效，发现和利用相关的业务单元之间的关系，以及根据战略优先原则分配资源等。从业务角度出发的战略涉及提高每个业务单元在行业中的竞争地位所必需的所有行为。从职能角度出发的战略要求发展保持持续竞争优势所需的职能性能力，包括财务、管理基础、人力资源、技术、采购、物流、生产、分销、营销、销售和服务能力。认识这些角度的不同点和它们对相应管理职责的影响，并协调相应的工作，是战略的另一重要范畴。一般来讲，人们倾向于将企业、业务和职能角度的战略看作是企业中的三个层面。不论企业采取的组织结构形式是什么，依然存在三种极为不同的战略关注点，第一种是把企业看作一个整体。第二种战略关注点是业务单元所固有的，关注点是与业务战略有关的问题。第三种战略关注点涉及职能性能力的发展和与职能性的战略有关的问题。发展有效的职能性战略也十分重要，它是企业独特能力的体现。20世纪70年代，美国的竞争力下降，|4这在很大程度上归因于美国在考虑时，很少把生产力作为竞争优势的重要来源。最近流行的业务流程再造（一种跨职能的创新，包括对业务流程的彻底再设计，以同时在组织结构、文化和信息技术等方面进行改革，并导致生产绩效的巨大改善）使人们开始以牺牲职能性能力，依据流程确定工作任务。职能的概念似乎已经过时，而业务流程的概念正在流行。这是一个危险的现象，这两方面都是必需的。我们必须同等地关注以上两个层面的需要。5、战略是连贯、一致和综合的决策模式战略是为企业绘制一幅综合的蓝图的一要素，从这个角度而言，是战略产生了计划，而后再通过这些计划确保整个企业的基本目标得以实现。战略是企业不可或缺的一部分——它源于企业的业务活动之中。我们可以以历史的眼光研究它的决策和相应业绩的特点。由于企业高层管理者的变动，或者重大的外部事件要求企业重新定位时，企业的发展方向也将发生重大的改变。如果我们能发现这重大改变，就能了解企业的战略模式。有的企业的战略是通过精心确定企业的远景目标确定的，有些是具有相当的偶然性。6、战略可用于确定企业为相关利益者作出的经济和非经济贡献在过去的几年里，相关利益者（Stakeholder）是战略思考中的重要因素。相关利益者是指在企业的活动中，能够直接或间接得到利益或承担成本的任何人，包括股东、雇员、管理者、客户、供应商、债权人、社区和政府等。这使企业的责任扩大，使之不仅仅局限于股东利益的最大化。它把战略视为建立社会合约——即依据个人意愿达成的一系列合作约定——并产生社会交互过程、影响广泛的相关利益者的一种方法。最终的结果是把企业现在和将来的经济形式和人力资源结构固定下来。它是决定企业理念和企业文化的重要因素。关注相关利益者的需求可能是正确对待企业中心战略任务的有效方法。显然，在盈利性企业中，利润是一个重要的目标，即众所周知的“账本底线（BottomLine）”。但如果把短期的利润当作最终的推动力，而不是寻求通过对企业的其他相关利益者采取负责任的态度，而出色完成工作，并获得正当、应得的回报，那么对利润的追求就可能成为一个危险的陷阱。企业必须认识到，如果不能为客户提供良好的服务，那么最终结果只能是被另一个企业占领这个市场。随之而来的，很可能失去竞争力和盈利能力，同样的道理也适用于企业的员工和供应商之间的关系：如果能够建立起公平互利的关系，那么，这种有建设性的联合必然会转化成更大的利润。不平等、不公平的联合即使能够带来短期的经济利润，也不可能带来长远的发展。最后要提到的是，在与企业所处的社区和其他外部机构的关系中，如果企业以一个优秀市民的形象出现，将会提高企业形象，充分体现企业对社会的责任感。7、战略是对战略性意图的表达：企业的延伸在决定企业的战略定位上多作出的任何努力都必须考虑为达到目标，企业需要面对多大的挑战。如果战略规划过程仅仅是对已有的行动计划进行整理、归纳和记录，那么无论我们作出多大的努力，都将无法实现战略规划的最终目标；也就是说，无法使企业达到新的业绩水平。这就是战略制定过程中隐含的“延伸|5（stretch）”的概念。企业中已有的能和现有的资源不足以实现企业的延伸，因此我们必须进行重大变革，以推动企业实现更大的、也许目前还无法想象的目标。GaryHamel和C.K.Prahalad提出了战略意图（StrategicIntend）一词来说明这个问题。战略意图设想了一个预期的领导地位，并提出了企业用于衡量其发展的标准。战略意图抓住了致胜的本质。他们给出的案例：阿波罗计划，即“月球登陆计划”；小松制作所（Komatsu）针对卡特彼勒公司（Caterpillar）的“合围卡特彼勒”计划；佳能公司（Cannon）决定超越施乐公司（Xerox）的“击败施乐”计划；本田公司（Honda）渴望统治美国汽车市场的“成为福特第二”计划。这些案例都是成功表达战略意图的例子。战略意图包含着一个积极的管理过程。这过程将创造出紧迫感，使企业的注意力集中在如何致胜的实质问题上，并通过以下活动原则激励员工：通过广泛收集竞争情报，在各个层面培养竞争意识。为员工提供有效工作所需的技能，为个人及团队提供发挥潜力的空间。通过保持战略意图的一致性，指导资源的分配。在企业进行新的计划之前，留给企业足够的时间消化上一个计划。设定明确的子目标和评估机制，以跟踪企业的进展，确保企业的内部认可和奖励机制能够强化对企业有利的行为。战略意图的概念不同于传统的方法：战略意图没有把业务单元视作战略分析的核心，而是将战略任务的相关工作放到企业层面上处理。战略意图不是寻求企业现有资源和行业机会的匹配，而是鼓励企业成员追求似乎不可及的目标。战略意图不是寻求固有的可持续优势，而是努力加快企业学习，使企业实行新的规则，消除竞争对手的优势。战略意图不是将资源分配给产品单元或市场单元，而是集中投资于核心竞争力，以发展核心生产能力。战略意图并非寻找企业及其外部环境在战略上的匹配，而是始终一贯地坚持企业的特定战略意图。8、战略是发展企业核心竞争力的手段战略意图将战略的主要关注点从业务层面转移到企业层面，把战略业务单元作为战略分析关键核心进行了更加直接而彻底的批判。他们提出，在战略分析中，过于依赖战略业务单元已经导致战略业务单元层面上出现了无法接受的“自治”，进而使企业结构依赖于相关